Catégorie : Actus Recruteurs : RH et Management

Près d’un directeur général sur deux se serait vu confronté à un candidat mentant sur son CV… Telle est la principale conclusion – indignée – d’une étude récemment menée par le bureau de recrutement Robert Half auprès de plus 300 DG et managers des secteurs privé et public. Et l’on peut évidemment, à l’unisson de ces recruteurs qui ont immédiatement exclu le coupable de leur procédure, vilipender tous ces vils falsificateurs incapables de distinguer la frontière du juste entre valoriser et enjoliver. Car « il va de soi que l’on attend d’un candidat qui postule qu’il fasse preuve de transparence et d’honnêteté », comme le déclare Aurélia Efoug, directrice des activités temporaires du cabinet en question, à Paris-La Défense. Mais à y regarder de plus près, sur quoi portent donc ces calembredaines de vilaines et carabistouilles de fripouilles ? Serait-ce sur la rémunération antérieure, histoire de consolider un pouvoir d’achat devenu plus fragile qu’une promesse électorale ? Que nenni : seuls 17 % des DG ont surpris un candidat en train de mentir sur son salaire précédent.

En revanche ne se comptent plus les expériences et responsabilités plus gonflées qu’une montgolfière. Pire : « 53 % des responsables de l’embauche ont également remarqué que les candidats mentaient à propos de leurs diplômes et de leurs qualifications », souligne l’étude. Mais nul de s’interroger sur ce qui peut bien pousser tous ces postulants à fabuler ainsi pour rendre leur parcours plus fabuleux, dans un univers où les offres pour débutants et/ou sans diplôme sont encore moins nombreuses que les fautes d’orthographe sous la main de Bernard Pivot… « Les recruteurs savent très bien que « personne n’est parfait », assure pourtant Aurélia Defoug. À quand donc une étude sur les mensonges des recruteurs, notamment quand ils assurent qu’ils vous écriront !

Laurence Denès

La loi oblige les entreprises et les collectivités publiques à mettre en place des protocoles de prévention des risques professionnels. Clémentine Bourgeois, professeure de droit à Kedge Business School, alerte les personnels encadrants sur les risques encourus : « Il existe principalement trois facteurs organisationnels responsables du harcèlement moral sur lesquels les employeurs peuvent agir : les modes de management, l’organisation du travail, et le changement organisationnel. Deux modes de management favoriseraient ainsi le harcèlement moral. Le style autoritaire serait une source de harcèlement, en particulier dans les structures rigides, naturellement plus exposées, telles que l’armée, les prisons, ou les organisations paramilitaires. Mais l’inaction, le style « laisser faire », sont également à proscrire pour éviter le harcèlement « horizontal », sans lien hiérarchique entre l’auteur et la victime ».

Identifier les harceleurs potentiels ne suffit pas. Il s’agit d’agir en amont, « en édictant un règlement anti-harcèlement dans l’entreprise qui listerait précisément les actes prohibés ainsi que les sanctions encourues ». Mais aussi « en évaluant le risque de harcèlement grâce à des enquêtes sur les risques psycho-sociaux ou des interviews individuelles de salariés, totalement anonymes en mettant en place des actions de formation auprès des managers chargés de l’identifier, de le prévenir et d’agir efficacement pour l’éviter ». Reste à savoir si la prise de conscience est réelle…

Stéphane Menu

Cadremploi révèle ainsi que « 54 % des salariés sont régulièrement stressés au travail », reprenant les données du dernier baromètre de l’organisme de formation professionnelle Cegos, publié début décembre 2017. « 60 % des salariés estiment que ce niveau de stress a un impact négatif sur leur santé ». Ont-ils raison ? Oui et non. Cadremploi a interrogé Valérie Langevin, experte d’assistance conseil sur les risques psychosociaux à l’INRS (Institut national de recherche et de sécurité). Pour cette dernière, un entretien professionnel de recrutement ou une demande d’augmentation à son supérieur peuvent déclencher un « stress aigu », qui repart comme il est venu une fois l’événement passé.

Mais le même stress aigu peut avoir des prolongements post-traumatiques si la personne a vécu un braquage de banque ou un attentat, un événement hors-norme qui « réclame une prise en charge thérapeutique ». Autre mauvais stress, celui qui s’installe dans la durée sous les apparences monocordes du déclassement professionnel et de son lot routinier de plaisirs introuvables ; la personne semble y faire face avec plus ou moins de bonheur mais le poison insidieux de la mésestime de soi se répand ; les maux de tête, les insomnies et la perte d’appétit en sont les signes annonciateurs. Là aussi, il ne faut pas hésiter à en parler à son médecin traitant. En résumé, comme le cholestérol, il existe du bon et du mauvais stress. Il suffit juste de savoir repérer l’intensité du phénomène.

 

Stéphane Menu

Comment est née l’association et quels objectifs vise-t-elle ?

L’association est née du constat que les 70 000 attachés remplissent des missions de plus en plus pointues, expertes et techniques, avec des niveaux d’étude demandés dans les profils de poste à bac +5 alors que le concours est ouvert à bac +3. Il n’est pas rare de constater une méconnaissance totale des compétences demandées et des postes occupés par ce cadre d’emploi qui assure la sécurité financière et juridique des collectivités locales, et qui regroupe la plus grande diversité des métiers de toutes les filières de la FP. Face à cette réalité, le statut est inégalitaire, injuste, avec un déroulement de carrière rempli d’obstacles, où chaque étape à passer est autrement plus complexe que pour la filière technique alors que nombre de postes sont ouverts et occupés indifféremment par des ingénieurs ou des attachés. Il était temps de défendre ce cadre d’emploi.

Comment défendre une catégorie – les attachés territoriaux – face à la diversité de leur profil ?

Justement, c’est l’un des premiers axes de défense. Une telle diversité de métiers est la vraie richesse de cette catégorie. Et justifie en elle-même la création de ce réseau. Tout le travail est de parvenir à la reconnaissance de cette richesse, que ce soit à l’intérieur même de la fonction publique qu’à l’extérieur, notamment face au fonctionnaire bashing. C’est aussi très représentatif des centaines de métiers que compte la fonction publique territoriale. Sans compter que dans les petites collectivités, l’attaché, qui est très souvent DGS, est considéré comme l’expert dans une multitude de domaines. Ce n’est pas parce que le budget de la commune est faible, ou qu’il y a moins d’habitants, que la collectivité encourt moins de risques, a moins de responsabilités, dans sa prise de décision et dans leur mise en œuvre. Et il y a des bases communes : le déroulement de carrière, et la rémunération en font partie.

La mise en place du RIFSEEP doit notamment permettre de diminuer les écarts de primes entre filières et ainsi les écarts de rémunération entre hommes et femmes. Qu’en est-il aujourd’hui ?

Dans le meilleur des cas, rares, très rares, le RIFSEEP a pu être utilisé comme un moyen de diminuer les écarts entre filières. Il a également été utilisé comme un moyen de réduire les primes sous le prétexte d’une remise à plat. Et dans la plupart des cas, il n’aura aucune influence sur les écarts de rémunération, ce que prouvent certaines délibérations le mettant en place, que nos adhérents nous ont envoyées. D’autant que généralement, il a été mis en place dans la plus grande confidentialité, ce qui a eu pour effet que les attachés ont découvert leur nouveau traitement avec leur fiche de paye. Il y a beaucoup à dire sur ce sujet, et de multiples questions restent en suspens : comment les collectivités territoriales peuvent-elles appliquer cet objectif alors que l’État lui-même conditionne les dotations à l’évolution de la masse salariale des collectivités territoriales et décide des plafonds de primes à accorder, de manière inégalitaire, et toujours en faveur des filières masculines ?

La revalorisation des catégories A préconisée par le Conseil Sup’ sera-t-elle suivie d’effet ?

Ça va servir dans le sens où le Conseil Sup’ aide à la prise de conscience de la réalité de la situation, mais je ne pense pas que le gouvernement va s’en emparer car sa mise en œuvre sera trop chère…

 

Interview de Stéphane Menu

Remis au Premier ministre Manuel Valls en juillet 2016, le rapport de Yannick L’Horty sur les discriminations dans l’accès à l’emploi public avait jeté un pavé dans la mare… Le Professeur d’économie à l’Université Paris-Est -Marne-La-Vallée y démontrait que les employeurs publics ne sont pas plus exemplaires que ceux du secteur privé en matière de discrimination à l’embauche. En effet, cette étude inédite basée sur l’exploitation de données recueillies lors des concours d’entrée dans la fonction publique d’Etat et sur la mise en œuvre de « tests de discrimination », laissait apparaître des pratiques discriminatoires lors des recrutements dans les trois versants de la fonction publique selon l’origine du candidat et son lieu de résidence.

« Ce rapport est un outil de politique publique », a souligné Yannick L’Horty, lors des Rencontres de l’action publique organisées le 1er février à Paris en partenariat avec le réseau Etoile. De même que le rapport du conseiller d’Etat Olivier Rousselle intitulé  « Les écoles de service public et la diversité » et rendu en février 2017.  « Un grand nombre de nos recommandations ont été reprises dans la loi égalité et citoyenneté du 27 janvier 2017 », a indiqué le chercheur, reconnaissant dans le même temps les limites des statistiques et des tests de discriminations.

Influence de la conjoncture économique

S’appuyant sur un grand nombre de travaux scientifiques concernant les ressorts des comportements discriminatoires, Yannick L’Horty affirme que bien souvent, les discriminateurs n’ont pas conscience de discriminer. « Les discriminateurs sont avant tout victimes de leurs stéréotypes, c’est-à-dire de raccourcis cognitifs associant les caractéristiques des candidats à des aptitudes, qui peuvent les conduire à des erreurs de jugement. »

En outre, le contexte économique a une influence sur le comportement des recruteurs : si le nombre de postes proposé est faible, la sélectivité sera d’autant plus grande et par conséquent le traitement des candidats discriminatoire.

Promouvoir la diversité

Par ailleurs, si Yannick L’Horty se dit sceptique sur l’efficacité des labels diversité, Philippe Nasciet, président du cabinet de recrutement Light Consultants, considère au contraire « qu’il est important et fait progresser les habitudes ». « Les organismes labellisés ont un comportement meilleur », certifie-t-il s’appuyant sur la propre expérience de son cabinet.

Pour Saïd Hammouche, président fondateur de Mozaïk RH, cabinet de recrutement spécialisé dans la promotion de la diversité « les recruteurs méconnaissent les populations des quartiers populaires ». « Les jeunes de ces quartiers pratiquent aussi une forme d’autocensure, déplore-t-il. Il y a pourtant urgence à faire la promotion de ces talents. » Reconnaissant une vraie diversité des profils chez les agents de catégorie C, Saïd Hammouche estime qu’il y a des progrès à faire notamment sur les postes de direction et de haute fonction publique. « Il est nécessaire d’avoir des ambassadeurs sur des postes à responsabilité pour donner envie aux autres, indique-t-il. La diversification des profils doit se baser sur les compétences. A mes yeux, la politique des quotas est un danger. »

Emmanuelle Quémard

1. Prévoyez 5 intervenants et plus pour être sûr de n’avoir aucun débat.
2. Utilisez l’expression modérateur pour parler de l’animateur et assurez-vous qu’il modère tout ce qui doit l’être.
3. Comptez plus de 5 mètres entre la première rangée de public et la scène (surélevée de un mètre minimum). Première rangée sur laquelle vous aurez placé des panneaux « réservé » pour qu’elle reste définitivement vide.
4. Escamotez le temps de question promis au départ en en prenant 2 dont l’une sera à coup sûr un commentaire de quelqu’un qui aurait voulu en être (de la table ronde).
5. Evitez un micro par personne, c’est trop simple.
6. Dîtes « il reste peu de temps »​ chaque fois que vous posez une question.
7. Ne précisez pas le pourquoi du comment du débat.
8. Laissez les intervenants faire un exposé pour être certain qu’ils ne communiqueront pas ensemble.
9. Laissez l’organisateur prendre le pouvoir avec le chronomètre.
10. N’invitez que des hommes à prendre la parole (très facile).

Repris avec délectation par Hugues Perinel.

« Ce sont deux mondes qu’il faut rapprocher pour que les philosophes sachent ce qui se passe dans la vraie vie et que les manageurs bénéficient de leurs apports théoriques », assure Pierre-Olivier Monteil. « Dans mes cours, j’aborde (…) la question de l’éthique professionnelle : pourquoi est-ce que je m’engage dans mon travail ? Par intérêt, par calcul, par idéal ? », poursuit-il. Dans un monde où l’urgence n’a plus de sens puisqu’elle devient de plus en plus la norme –celui qui prend le temps de la réflexion étant assimilé à un cossard-, « la vision à court terme vide la vie de sens. On réagit comme si l’on avait peur d’une panne de temps mais il ne s’agit pas d’un stock qui se gère ! Plutôt que de raisonner en termes de performance, il faudrait se demander ce que nous faisons du présent », affirme-t-il. Il est toujours intéressant d’aller chercher dans les grands universaux de quoi nourrir son implication personnelle dans un collectif plus large et sur lequel nous avons moins prise. Avoir le luxe de penser le présent, de lui accorder une écoute qualitative, en prenant le temps, une utopie managériale à l’heure du numérique ?

Stéphane Menu

http://www.lemonde.fr/campus/article/2017/12/31/dans-les-ecoles-de-commerce-la-philosophie-redonne-du-sens_5236306_4401467.html

 

Après les lendemains qui chantent, voici les deux mains qui parlent ! Chercheur en biotypologie®, Jean de Bony se penche depuis près de quarante ans sur nos paumes pour y déceler nos lignes de conduite. En effet, alors que caractère (acquis) et conscience (innée) s’avèrent tous deux non génétiques, le tempérament le serait en revanche, donnée de base innée nous laissant ainsi pour la vie bilieux, nerveux, sanguin ou lymphatique, selon la typologie d’Hipocrate.

L’homme, qui assure connaître son affaire sur le bout des doigts, s’est donc fait fort de rationaliser une méthode logique et transmissible pour corréler mains, comportements et aptitudes professionnelles. Chaleur, moiteur, largeur, longueur, jusqu’à la forme des ongles… Rien n’échapperait à l’œil exercé de cet « homme de main » qui, régulièrement associé aux recrutements, peut ainsi par exemple, mettre à l’index de toute activité commerciale des candidats dont les extrémités froides et sèches disent un tempérament « pas du tout porté à séduire, convaincre, négocier et conclure un contrat de mission » explique la plaquette de son cabinet conseil Fingerprint Consulting.

Bien évidemment, la méthode fonctionnerait aussi – clé en main – pour le management, permettant au cadre de mieux conduire ses équipes en fonction des biotypologies individuelles. Alors certes, on peut demeurer sceptique sur la valeur de la méthode. On peut aussi répugner à se savoir ainsi prisonnier de ses propres menottes. Mais une chose est sûre : si Jean de Bony pouvait ainsi inciter tous les managers du monde à serrer plus souvent la pogne de leurs collaborateurs, il aurait déjà donné au management un sacré… coup de pouce.

Laurence Denès

Dès avril 2018, les premiers « emplois francs » seront testés sur « quatre à cinq régions, dans quatre ou cinq groupes de quartier », dixit Muriel Pénicaud, ministre du Travail. Pour la ministre, le dispositif « permettra de lutter efficacement contre les discriminations à l’embauche et l’assignation à résidence ». Sa généralisation sur l’ensemble du territoire est prévue « à compter de 2020 dans le budget de l’emploi », a-t-elle expliqué.

L’expérimentation se déroulera du 1er avril 2018 et au 31 décembre 2019 dans des quartiers prioritaires dont la liste sera fixée par arrêté. Concrètement, une entreprise ou une association pourra « bénéficier d’une prime pour l’embauche en contrat à durée indéterminée (à hauteur de 5 000 euros par an sur 3 ans maximum) ou en contrat à durée déterminée de plus de six mois (à hauteur de 2 500 euros par an sur 2 ans maximum) d’un demandeur d’emploi résidant dans un quartier prioritaire », selon le gouvernement.

Stéphane Menu

Alors que la loi de novembre 2016 sur la modernisation de la justice du XXIe siècle va permettre l’expérimentation de la « médiation préalable obligatoire » pour un certain nombre de litiges, notamment dans la fonction publique, la voie de la médiation pourrait être davantage exploitée au sein des collectivités. Ne serait-ce que pour mieux répondre à la prévention des risques psychosociaux, qui ont crû ces dernières années favoriser un traitement plus rapide et moins onéreux des litiges, et désencombrer les tribunaux.

« Manager médiateur »

« Dans les collectivités, la médiation en est à l’âge de pierre, déplore Hervé Chavas, consultant en management, formateur et médiateur d’entreprise. Il est vrai qu’en France comme dans d’autres pays latins, elle est d’une manière générale moins pratiquée que dans les pays anglo-saxons, la justice s’étant longtemps montrée réticente craignant d’être dessaisie d’une partie de ses attributions. Dans ce contexte, les administrations sont très à la peine. Mais là où la médiation est pratiquée, même à doses homéopathiques, cela fonctionne. »

Ayant lui-même débuté sa carrière comme fonctionnaire territorial, Hervé Chavas, qui est aussi professeur associé au Ciffop (Paris 2 Panthéon-Assas), intervient auprès de collectivités en tant que médiateur. « Une médiation réussie ne débouche pas forcément sur des résultats tangibles, explique-t-il. Elle consiste parfois à rétablir le dialogue entre les différentes parties prenantes. Dans certains cas, les tensions sont telles qu’elles sont impossibles à dénouer. Dans d’autres, la médiation a entraîné le départ du chef de service, qui a assumé les griefs de ses collègues et en a tiré les conséquences. »

En outre, selon Hervé Chavas, « tout manager est appelé dans sa carrière à devoir affronter des tensions au sein de ses équipes, s’il ne les a pas lui-même suscitées ou provoquées ». Ce spécialiste de la médiation estime que la « figure du manager médiateur s’impose progressivement dans les entreprises et les administrations ». « Avec la médiation, c’est toute la symbolique du manager qui est appelée à se recomposer, affirme-t-il, sa légitimité se construisant sur de nouvelles pratiques ». Comme la responsabilité, l’empathie, la verbalisation, la bienveillance, le silence ou encore l’imagination créatrice.

« Marché juteux » en perspective

Le recours à « un tiers indépendant, impartial et neutre » étant le propre de la médiation, la question de la formation et des compétences du médiateur se pose automatiquement. « C’est là que le bât blesse, confie Hervé Chavas, car jusqu’à très récemment, il n’y avait pas d’obligation d’être formé pour être médiateur. Au niveau européen toutefois, des engagements forts sont pris pour que les médiateurs soient formés, diplômés ou au niveau exigé. La profession est en train de se constituer. » Le marché, qui  pourrait s’avérer « juteux », risque, en effet, d’aiguiser l’appétit d’avocats déjà présents sur le créneau mais aussi d’autres acteurs…

Emmanuelle Quémard