Mois : novembre 2017

Les réseaux sociaux changent la donne en matière de recrutement

Quel recruteur n’a pas rêvé de dénicher la perle rare sans perte de temps et avec une parfaite maîtrise des coûts et des contraintes juridiques ? Là encore, le règne du tout digital a bouleversé la donne en matière de gestion RH et de recrutement… Dans le privé, mais aussi dans le secteur public ! Même si dans ce domaine, les collectivités locales ne jouent pas à armes égales, toutes rêvent de voir leur marque employeur scintiller au firmament de la e-réputation. Attirer de nouveaux talents, diversifier les profils, fluidifier les étapes du recrutement, challenger les équipes… les exigences RH  montent d’un cran et les communicants sont là pour le faire savoir. D’autant que la concurrence reste vive entre collectivités !

L’utilisation des réseaux sociaux professionnels (LinkedIn, Viadéo, Etoile www.communaute-etoile.fr/presentation, Viadeo ) et par ailleurs Twitter et Facebook … par les recruteurs publics est croissante à l’heure où la recherche d’emploi se pratique de plus en plus souvent de son smartphone.

A Dijon par exemple, où la constitution du nouvel organigramme mutualisé entre ville et métropole a entraîné la recherche de nouveaux collaborateurs dès la fin 2016, les services RH ont résolument pris le virage numérique.

L’exemple de la ville de Dijon

« Il était nécessaire que nous recrutions à la fois des agents et des managers, indique Boris Roman-Dubreucq, DRH de la ville de Dijon, du CCAS et de Dijon métropole. Mais, nous voulions éviter les coûts de publication trop importants des offres d’emploi sur des supports externes. En outre, nous voulions avoir une maîtrise complète de notre communication. »

La publication des postes à pourvoir sur la page Facebook de la ville de Dijon s’est révélée un vrai succès, relayée également sur la page LinkedIn. Les responsables RH dijonnais ont même créé un espace dédié au recrutement sur le site Internet de la ville en mars dernier et utilisé le site Le Boncoin.fr pour attirer des étudiants !

Les agents sont les meilleurs ambassadeurs des marques employeurs sur les réseaux

De son côté, la ville de Clermont-Ferrand a fait le choix de développer sa marque employeur sur les réseaux, à l’affût des meilleurs potentiels.

« Nous pensons que cette démarche peut être fructueuse pour les postes de catégories A,  A+ ou B avec encadrement, et pour certains métiers innovants, remarque Amel Benabdelhafid, chargée de recrutement. Mais, tous les métiers n’ont pas vocation à être recrutés sur ces réseaux professionnels ». « L’une des clés de réussite est leur nécessaire appropriation par les agents, devenant ainsi les ambassadeurs de la marque employeur au sein de leur propre réseau », ajoute la responsable. Une implication qui peut toutefois s’apparenter aux yeux de certains agents comme un mélange vie privée-vie professionnelle.

A l’ère du recrutement 3.0, les recruteurs publics s’interrogent toujours sur la meilleure stratégie à adopter pour diffuser le plus largement possible leurs offres et attirer des candidats. S’il paraît impensable d’être absent des réseaux sociaux professionnels, les voies traditionnelles du recrutement ont aussi leurs atouts. La recherche de nouveaux collaborateurs ne peut se dispenser du contact humain et des entretiens d’embauche. Un CV, si digital soit-il, peut masquer la réelle motivation du candidat à postuler au sein telle ou telle collectivité.

Un pied dans le virtuel, un autre dans le réel. Les DRH ont encore de beaux jours devant eux.

Emmanuelle Quémard

Reconnaissance monétaire et non monétaire

Le débat n’est pas nouveau, loin de là,  mais la notion de rémunération à la performance au sein de la fonction publique territoriale suscite toujours autant de réactions passionnelles, voire même irrationnelles. Les politiques en campagne évoquent d’ailleurs régulièrement  l’argument de la rémunération au mérite pour justifier la nécessaire modernisation d’une fonction publique de carrière assise sur le statut.

Souvent suspectés de remplir leurs missions sans réelle motivation et d’être soucieux simplement de préserver la sécurité de leur emploi, les agents publics ne sont pourtant pas différents des salariés du privé. Reconnaissance monétaire et non monétaire demeurent ainsi des leviers incontournables de leur motivation au travail et de puissants facteurs de bien-être professionnel. Enquête après enquête, sondage après sondage, les chiffres et les courbes ne disent rien d’autre que leur appétence à accomplir des missions et des tâches porteuses de sens et de valeurs de service public.

Faire évoluer les agents en compétence et rémunérations

Marylise Lebranchu, ex-ministre de la fonction publique (2012-2016), a voulu – au travers de l’accord PPCR (Parcours professionnels, carrières et rémunérations) – redonner aux agents la possibilité de faire évoluer leurs compétences tout au long de leur vie professionnelle. Mais aussi leurs rémunérations. Le nouveau régime indemnitaire RIFSEEP (régime indemnitaire tenant compte des fonctions, des sujétions, de l’expertise et de l’engagement professionnel), qui devra s’appliquer dans les collectivités au plus tard le 1er janvier 2018, est, quant à lui, venu mettre fin à la PFR (prime de fonctions et de résultats). Une prime à qui l’on pouvait reprocher de mesurer la performance d’un agent à l’aune uniquement de ses résultats individuels.

Cela ne suffira pas à remotiver durablement les agents

« Avec le gel du point d’indice durant six ans et une augmentation des primes qui n’est pas forcément à la hauteur des attentes, la pression salariale est forte, reconnaît Laurence Malherbe, directrice aux affaires générales, juridiques et contentieux à la ville d’Antibes et ex- présidente de l’ADT-Inet. Le RIFSEEP est annoncé comme un levier de management, de motivation et de reconnaissance, mais il ne suffira pas s’il n’existe pas de culture managériale forte au sein de la collectivité. Même si ce nouveau régime indemnitaire peut redonner le moral aux équipes, il ne suffira pas à remotiver durablement les agents. En outre, selon  que les collectivités abondent ou pas le régime, cela peut se traduire par zéro euro de plus sur la feuille de paye des agents. »

Les managers vont devoir agir aussi sur d’autres leviers non pécuniaires, mais leur inquiétude demeure forte aujourd’hui. Les contraintes de toutes natures dans lesquelles ils évoluent ces dernières années leur offrent peu de marges de manœuvre. L’exemple des entreprises « libérées », qui ont notamment mis fin au système de primes tout en assurant l’épanouissement professionnel, pourrait les faire rêver.

Emmanuelle Quémard

On le sait, la pause cigarette nuit gravement à la santé… et notamment à celle de l’organisation avec, pour un fumeur addict moyen, une heure de temps de travail quotidiennement grillée sur le trottoir. Bien au-delà de la pause légale des 20 minutes par jour ! Et si le calcul n’est pas sans enflammer bien des directions – dont certaines, comme la Région Wallonne, en Belgique, font désormais badger leurs fonctionnaires addicts – il a aussi, là, de quoi attiser un véritable foyer de conflit au sein des équipes.

Un exemple de solution innovante

Alors qu’un de ses salariés se plaignait ainsi de voir le temps de travail de ses collègues régulièrement disparaître en fumée, l’entreprise japonaise « Piala Inc » n’a donc pas mégoté sur la solution : à ceux que tâter du briquet laissent froids, six jours de congés payés annuels supplémentaires seront désormais octroyés !

Le geste est évidemment à saluer… Non pas seulement parce qu’il est celui d’un calumet de la paix enfin offert, au bénéfice d’une nouvelle égalité de traitement au travail, entre ronds de cuirs et ronds de fumée. Mais aussi parce que cette action constitue une formidable bouffée d’air dans les dynamiques souvent fumeuses, voire parfois culpabilisantes et/ou pénalisantes, que les employeurs du monde entier mettent en œuvre pour réduire le poids du tabagisme – très inversement proportionnel à celui de la fumée – sur le coût de l’absentéisme. Car, bien sûr, l’entreprise japonaise compte aussi, par ce biais, inciter les fumeurs à définitivement préférer tailler la route qu’inhaler le goudron.

On espère évidemment que la démarche fera un tabac !

Laurence Denès

Depuis l’arrivée de nouveaux élus au dernier scrutin municipal, il était coutumier d’entendre tel ou tel DGS s’inquiéter de ces maires de plus en plus présents sur leur territoire.

La loi anticumul, les dernières élections législatives et sénatoriales, ont fait à nouveau monter en flèche le nombre de ces maires ou présidents à temps plein. Au cours d’une récente rencontre avec divers élus de tout bord, j’ai découvert que certains DGS allaient avoir à faire face à une difficulté d’un tout autre ordre… Plusieurs de ces édiles envisagent en effet une solution plus définitive : ne plus avoir de DGS et diriger leur collectivité dans une posture qui ressemble étrangement à celle d’un Président Directeur Général !

Une tendance à surveiller

Quelques jours plus tard, je lis dans la Gazette des communes * que « les ex-collaborateurs de cabinet en collectivités et anciens DGS représentent 25 % des maires de villes de plus de 30 000 habitants. Un taux qui atteint près de 50 % parmi les nouveaux premiers magistrats de cette strate ». Coïncidence ou corrélation ? Une chose est certaine, si cette tendance s’accentue lors des prochaines municipales, la question de la gouvernance de nos collectivités se posera d’une façon inédite.

Hugues Perinel

*Parution du 20/09/2017.

A Orange, vous êtes vous-même toujours liée à un statut de fonctionnaire dans une entreprise dont le statut est privé. Comment cohabitent les deux typologies d’emploi au sein de l’entreprise ?

Effectivement, je suis fonctionnaire depuis mon entrée à France Telecom en 1992, après avoir passé un concours externe. 25 ans après mon intégration dans le groupe, qui s’appelle désormais Orange, je gère un portefeuille de salariés aux nombreux statuts. Du fait de notre histoire, de notre culture et des nombreux changements que nous avons dû conduire, nous avons recruté des salariés aux parcours variés. Fonctionnaires, détachés, CDI, CDD, alternants, … cohabitent très bien et font la richesse de nos équipes. Il faut vraiment avoir l’œil d’une responsable RH pour distinguer chez nous fonctionnaires et salariés contractuels de droit privé. Nos accords d’entreprise visent l’équité de traitement entre statuts. Que ce soit sur le temps, l’organisation et les modes de travail, la rétribution, la reconnaissance des compétences et des qualifications, nos accords ne font pas de distinction de fond entre les fonctionnaires et les contractuels. Seul le « contrat » de départ et certaines règles de gestion individuelle (congés maladie, retraites, …) diffèrent.

Comment initier une réorganisation de travail, dans un secteur comme le vôtre où l’adaptation au changement est une nécessité pour survivre face à la concurrence ?

En effet, le changement est notre quotidien dans un secteur d’activité porteur, qui se livre à une guerre des prix permanente et rivalise d’offres commerciales, confronté à une régulation du marché très prégnante et des innovations technologiques et digitales permanentes. Notre ligne managériale privilégie la gestion stratégique de l’emploi et de nos compétences. Anticiper les recrutements pour permettre le transfert de l’expertise, en misant sur nos salariés confirmés sur le départ (temps partiel sénior ou retraite) vers nos nouvelles recrues plus jeunes, plus digitales. Nous misons aussi sur l’organisation apprenante qui, au-delà des formations initiales, met l’accent en permanence sur le tutorat, le partage de pratiques en ateliers, le mentoring (Ndlr, relation interpersonnelle de soutien) et le reverse mentoring, l’entraide au sein des équipes, etc. Autre point : nous ajustons en permanence les ressources en fonction de l’activité et de la charge de travail. Enfin, on parle beaucoup de télétravail : 17 % des salariés au sein de mon unité y ont recours, sans compter le télétravail occasionnel, très répandu.

Après le terrible épisode des suicides à France Télécom entre 2008 et 2009, comment l’entreprise a-t-elle repris la main ? Et pourquoi cette anticipation du risque n’avait-elle pas été possible avant ?

Le nouveau PDG Stéphane Richard a su redonner confiance à ses cadres dirigeants, ses managers de proximité, ses salariés. D’abord à travers ce que nous avons appelé les Assises de la refondation puis la démarche Conquêtes 2015. Enfin, Essentiels 2020 a permis de décliner des projets d’unité et d’équipe au plus près du terrain. Au final, nos salariés se sont approprié la stratégie de l’entreprise, comme l’indique notre baromètre social. En 2010, Orange a signé un nouveau contrat social en prenant des engagements forts : pas de plan social, plans de recrutements externes et alternants, mobilité sur volontariat, renforcement des RH de proximité, accompagnement des managers, etc. En 2016, Orange s’est engagée à être un employeur digital et humain en retenant trois axes : garantir les compétences de demain, développer l’agilité collective, favoriser l’engagement des salariés. Les managers ont été mieux impliqués à travers un accompagnement renforcé : Orange Campus, certifications, coaching, co-développement, mentoring. Enfin, des dispositifs ont été mis en place pour mieux remonter les préoccupations des salariés dans le cadre d’un management beaucoup plus participatif s’inspirant des fondements de l’entreprise libérée.

Propos recueillis par Stéphane Menu