Catégorie : Actus Recruteurs : RH et Management

Confrontés ces dix dernières années aux nombreuses réformes de la fonction publique, les directions des ressources humaines, en première ligne pour appliquer les changements et impulser la modernisation  des services, sont elles-mêmes en train de conduire leur mue. Dans les trois versants de la fonction publique, les DRH remettent sans cesse en question leur pratique et repensent en permanence l’organisation du travail à l’aune du tout numérique. Le grand chantier de transformation initié par le gouvernement Philippe, « Action publique 2022 », concrétise un peu plus encore cette obligation qui leur est faite de réinventer la gestion des compétences de quelque cinq millions d’agents publics. Colloques, formations et échanges nourris leur permettent de partager leur diagnostic et de rechercher solutions et outils nouveaux.

Simplification des tâches administratives

A l’occasion d’une journée d’étude le 6 avril 2018 à l’Ecole supérieure de physique et de chimie de la Ville de Paris, plus de 150 DRH de l’Association des DRH des grandes collectivités (ADRHGCT) se sont ainsi penchés sur les meilleures façons d’anticiper, d’accompagner mais aussi d’encourager l’évolution des métiers et des compétences des fonctionnaires. « Il est important de rappeler que les attentes des praticiens concernant la modernisation de la fonction publique ne sont sans doute pas des plans de départs volontaires ou un recours massif aux contractuels, a précisé Johan Theuret, président de l’ADRHGCT. Ces attentes portent plutôt sur une simplification de nos tâches administratives RH pour nous permettre de faire de la vraie gestion des compétences face à l’évolution des métiers. Nous avons besoin de dégager du temps au profit de la gestion de compétences. »

Gestion prospective

Lors de son intervention à cette journée d’étude, Aline Scouarnec, professeur à l’IAE de Caen et à l’Essec et présidente d’honneur de l’Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines (AGRH), s’est notamment référé au plan d’investissement 2018-2022, remis en septembre 2017 par Jean Pisani-Ferry au Premier ministre. L’un des axes de ce plan national porte, en effet, sur l’édification d’une société des compétences.

« Nous sommes de plus en plus face à l’idée qu’il y a  rupture entre le monde d’hier et celui d’aujourd’hui, explique-t-elle. Au sein du monde du travail, il faut concevoir la gestion des ressources humaines dans ce nouveau contexte, qui vise davantage à équiper les personnes que les organisations. La loi Travail avec le compte personnel de formation en est ainsi un des derniers exemples. »

Nouveaux rapports au temps, à l’espace, à l’autre, au travail…,  les équipes RH de la fonction publique, comme celles du privé, vont devoir passer par une phase innovation, casser leurs habitudes et essayer de faire différemment tout en associant les agents.

« Le mot de GRH n’est plus adapté, remarque l’universitaire. Aujourd’hui, il s’agit de gouvernance des personnes et des organisations. L’heure est venue d’une gestion prospective des métiers. » Une analyse qu’Aline Scouarnec a développé largement avec d’autres enseignants-chercheurs de l’AGRH dans un rapport publié en novembre 2017 à l’occasion des 70 ans de l’Association nationale des DRH.

Emmanuelle Quémard

En votre qualité de DGS, vous avez toujours veillé à l’égalité femme-homme. Comment les hommes ont réagi à l’évidence de cette mixité des fonctions ?

J’aborde globalement la question des discriminations : celles des genres, oui, mais aussi celles des âges, des origines culturelles, des formations initiales, etc. Toutes les différences au « standard ». Dès lors, chacun peut se sentir positivement concerné par ce thème. Qui plus est, je ne l’aborde pas uniquement sous l’angle des valeurs humaines, même si cela correspond profondément à mes convictions mais aussi et surtout par la plus-value engendrée par cette diversité. En termes générationnels, par exemple, les équipes comprennent très vite que le recrutement de collaborateurs plus âgés que l’habituel créneau 30-45 ans, permet de se donner les moyens de profiter d’une expérience et d’une conception souvent moins compétitrice des relations humaines. A contrario, recruter des très jeunes, c’est s’ouvrir à la légèreté, à l’agilité, à une autre relation au travail. Dans mon dernier poste, j’ai constaté que, dans certaines équipes, on a recruté, massivement, sur des postes de chef de projet, des jeunes femmes de 25-35 ans qui, très naturellement, ont souhaité avoir des enfants ; ce qui, bien évidemment, a profondément perturbé les équipes. Facile de s’appuyer sur cet exemple pour démontrer qu’il faut, dans la constitution des services, travailler sur la diversité qui est un chemin de performance. Chaque manager trouve son compte à être éveillé à ces questions. La DRH, plus encore et le DGS au premier chef.

L’aboutissement de ce processus de rattrapage des inégalités femmes-hommes serait justement de ne plus en parler. Existe-t-il cependant à vos yeux des spécificités de management féminines et d’autres plus masculines ou est-ce que le fait de poser ainsi la question atteste que l’on retombe dans le piège ?

Il est vrai que je suis, comme beaucoup de femmes, très insatisfaite par l’idée de penser que mon recrutement serait, peut-être, le fait d’un quota plutôt que d’un choix… Je préférerais donc que nous n’ayons pas à en passer par ce type de processus. Je crois, bien davantage, à l’empowerment qu’aux quotas. Par ailleurs, je pense que chacun de nous porte en lui des compétences et des qualités qui procèdent plus du féminin ou du masculin. J’ai travaillé avec des femmes tellement dures et exigeantes qu’elles ne constituaient, en aucun cas, des modèles de management féminin. Tout ce qui nous forge est extrêmement complexe : notre genre, nos origines, nos rencontres, notre éducation, notre spiritualité, nos découvertes, etc. Je crois que, bien plus que le genre, ce sont les qualités intrinsèques de la personne et ses potentialités qui peuvent ou pas être adaptées à une situation. Lorsque je recrute, ceci constitue ma grille de lecture privilégiée. Tout le reste, la formation, l’expérience, le carnet d’adresse, peuvent toujours s’acquérir.

A compétences égales, le recrutement d’un DGS féminin est-il plus compliqué que le contraire ?

Il me semble, en tous cas, procéder d’un volontarisme spécifique de la part de l’élu. J’observe que le recruteur a, souvent, une représentation qu’il estime rassurante du candidat qu’il considère comme idéal ! Il y a tellement peu de femmes DGS aujourd’hui qu’en retenir une répond, sans doute, dans l’esprit du maire ou du président, à une forme de prise de risque. Chaque recrutement que j’ai opéré et qui permettait d’accentuer la diversité m’a conduit à devoir démontrer l’intérêt d’oser sortir des schémas classiques.

Stéphane Menu

Le conseil « carrière » de Virginie Haldric  « Croire que l’on peut vous faire confiance »  « J’ai eu la chance dans mon parcours de rencontrer des élus, généralement des hommes, qui m’ont fait confiance. Certains autres ont préféré choisir un homme, parfois moins expérimenté et moins formé que moi -voire même illégitime statutairement-, à l’apparence conventionnelle. J’en suis, rétrospectivement ravie car cela m’a donné l’occasion de m’engager pleinement aux côtés de ceux qui ont cru en moi  ».

Quel regard portent les agents publics sur les démarches administratives qu’ils ont à accomplir dans le cadre de leur vie professionnelle ? C’est à cette question que répond l’enquête inédite que vient de publier la direction interministérielle à la transformation publique (DITP).  Réalisée en décembre 2017 auprès de 3755 agents des trois versants de la fonction publique, cette étude montre que les personnels de l’Etat, des hôpitaux et des collectivités jugent à l’unisson « globalement positifs » les rapports entretenus avec leur administration. En prenant en compte l’ensemble des évènements jalonnant une carrière professionnelle, le « taux moyen de complexité » constaté par les agents publics s’élève à 23%, soit un niveau comparable à celui observé auprès du grand public (21%) et nettement inférieur à celui déclaré par les entreprises (35%). Cette perception, à priori plutôt favorable, cache en réalité des appréciations plus contrastées selon les thèmes évoqués.

Complexité dans la gestion de carrière : mobilité inter-fonction publique, départs…

Si les agents interrogés estiment, en effet, que les formalités du quotidien apparaissent relativement simples (renouvellement de contrat, demande de formation, changement de situation personnelle, congé maternité, arrêt maladie ordinaire…), ils constatent aussi que les démarches peuvent parfois s’avérer beaucoup plus complexes, notamment dans le cas où l’agent est confronté à un grave problème de santé (handicap, longue maladie, accident, maladie professionnelle). Parmi les autres pics de complexité pointés par les répondants, figurent les situations liées à l’évolution et à la gestion des carrières. Au hit-parade des dossiers les plus lourds à mettre en œuvre, les fonctionnaires citent la préparation au départ à la retraite (36%), les changements de poste au sein de la même fonction publique (35%), la mobilité d’une fonction publique à une autre (32%), le départ de la fonction publique (32%), le passage d’un concours ou d’un examen (31%) ou encore la demande d’une mise en disponibilité (31%).

Difficulté à identifier un référent ressources humaines, et lourdeurs administratives

Les principaux griefs soulignés par les agents vis-à-vis de leur administration concernent essentiellement les lourdeurs bureaucratiques dont ils se sentent victimes. Ils citent en particulier la multiplicité des documents à fournir, la surabondance des papiers à remplir, les délais d’attente pour instruire les dossiers, les difficultés à obtenir des documents ou encore le casse-tête pour accéder à certaines informations. Autant de raisons qui incitent 54% des personnels à qualifier l’administration dont ils dépendent de « pas suffisamment à leur écoute ». Un taux qui bondit à 58% pour les agents hospitaliers, les salariés de l’Etat et des collectivités étant un peu moins critiques (53%) vis-à-vis de leurs employeurs. Autre motif d’insatisfaction : la difficulté pour une proportion non négligeable d’agents publics à identifier clairement le « référent ressources humaines » dont ils dépendent. En effet, même si les services RH et du personnel constituent les principaux interlocuteurs des agents (pour la moitié d’entre eux) pour les questions relevant des ressources humaines, seulement 72% d’entre eux sont en mesure de mettre un nom sur la personne qui exerce cette responsabilité au sein de leur administration. Et parmi les personnels qui peuvent identifier ce référent, ils ne sont que 61 % à être entrés en contact avec lui au cours des deux dernières années.

Emmanuelle Quémard

Depuis ce matin, la leucosélophobie me tient. La quoi ? La peur de la page blanche, ce mal des plumitifs dont l’inspiration est tellement essoufflée qu’ils finissent eux-mêmes par étouffer ! Aussi, et bien que je sois aussi un tantinet katagélophobe – entendez par là que l’idée d’être ridicule me paralyse plus sûrement que le péché ne pétrifia la femme de Loth – j’ai décidé d’aborder ici la peur au travail. Passons rapidement sur les claustrophobes – dont je suis hélas aussi – contraints de grimper des escaliers aux marches desquelles ils ne rencontreront jamais les climacophobes dont la principale angoisse est justement de descendre celles-ci. En 2014, Le Figaro révélait déjà que deux Français sur trois ont peur d’aller au boulot le matin, peur de la pression hiérarchique pour plus d’un sur quatre, mais aussi peur d’arriver en retard ou peur de leur supérieur pour 20 % d’entre eux. D’après une autre étude – britannique celle-là – plus d’un quart des employés iraient même jusqu’à redouter le téléphone. Mais évidemment l’atychiphobie, ou peur d’échouer, est celle qui (re)tient le plus au bureau, surtout les atélophobes que rien ne terrorise plus que l’imperfection. À l’idée de ne pouvoir assumer sa charge de travail ou de commettre une erreur, tous ceux-là – et ils sont nombreux – ont le ventre plus sûrement noué au bureau que sur le Grand Huit de la Foire du Trône… Or, ces anxiétés finissent évidemment par glacer la dynamique collective. C’est dire donc si les managers ont, une fois de plus, intérêt à créer un environnement rassérénant, résolument fondé sur la bienveillance et le droit à l’erreur. À moins, bien sûr, qu’ils ne souhaitent sciemment faire de la terreur un mode managérial… Mais à leur place, je m’inquiéterais… Car ne serait-ce pas là le symptôme larvé d’une bonne hypégiaphobie, ou peur des responsabilités ?!

Laurence Denès

Dans un article publié en ligne sur RH Info mi février, Marie-Laure Meunier se penche sur le management éthique. Comme elle le dit elle-même, l’éthique est, en effet, devenue un « enjeu incontournable aujourd’hui en entreprise ». Et pas que, bien sûr, les collectivités étant également en première ligne de cette révolution interne autant soufflée par Sapin 2, qui donne un nouveau cadre légal à la lutte contre la corruption, que par le Règlement général sur la protection des données (RGPD), dont les nouvelles règles seront applicables au 25 mai prochain. Mais l’affaire ne s’arrête évidemment pas là : tout comme les organisations du privé – voire plus encore, compte tenu de l’objet d’intérêt général qui est le leur – les entités publiques doivent aussi s’attacher à développer désormais un comportement exemplaire, une « gouvernance de l’éthique » qui exige un nouveau rapport aux personnes. Au niveau collectif, cela passe par la lutte contre les discriminations, la poursuite de l’égalité femmes-hommes ou encore l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, des engagements que les collectivités connaissent bien à défaut d’appliquer toujours. Et sur le plan individuel, la dynamique impose des managers plus probes et courageux qu’une armée de Bayard. Car bien évidemment, pas de management éthique sans managers éthiques, c’est-à-dire des managers qui agissent dans le respect des personnes. « L’éthique ne peut plus être considérée comme une mode pour le management » lit-on avec délectation sous la plume de Marie-Laure Meunier qui insiste : désormais, « un bon manager est aussi un manager éthique ». Le discours en faveur de la bienveillance et de la confiance serait aussi doux et revigorant qu’un rayon de soleil en pleine bruine bretonne si cette petite phrase ne venait y jeter une ombre : « À défaut de pouvoir démontrer de façon tangible que les pratiques éthiques de l’entreprise créent de la performance, on constate qu’elles s’avèrent la plupart du temps « payantes ». Certes, Marie-Laure Meunier n’est pas la première à faire rimer sens et performance et je crains même – mea culpa – l’avoir fait plus d’une fois tant il est vrai que leur interdépendance relève tout bonnement du… bon sens. Mais à bien y réfléchir, prôner l’éthique au nom de la rentabilité, est-ce vraiment éthique ?

 

Laurence Denès

Discriminations dans la fonction publique : Les statistiques de la Halde l’attestent, la fonction publique est loin d’être exemplaire
en matière de discrimination à l’emploi. ? 
Quel état des lieux pouvons-nous dresser ? Qu’en est-il de la diversité sociale et de l’égalité (femme-homme)? Quelles obligations les Collectivités doivent-elles respecter en la matière? Comment ces dernières se mobilisent-elles et innovent-elles pour lutter contre les pratiques discriminantes (Femme / Homme ; LGBTA ; religieuse ou origine…).  Cette vidéo du cabinet Eric Landot traite le cadre juridique mais aussi les outils de prévention et les bonnes pratiques en matière de gestion des litiges.

 

 

Rémunération au mérite, rémunération à la performance…, le sujet est récurrent dans la fonction publique ces dernières années. Comme s’il devenait de plus en plus difficile de motiver les agents des trois fonctions publiques en dehors d’une juste rétribution en espèces sonnantes et trébuchantes. Même si selon le sociologue  des organisations François Dupuy, « il ne faut pas nier cette dimension pécuniaire », force est de constater que l’engagement des fonctionnaires ne se mesure pas seulement  à l’aune de la PFR ou du Rifseep.

En essayant de donner d’une main ce qu’il retire de l’autre en gelant le point d’indice et en exerçant une pression budgétaire sur les administrations, le gouvernement ne rend pas la tâche facile aux employeurs publics et ne renforce pas l’attractivité de la fonction publique.

Mesurer la performance

« Les statuts ont été conçus pour protéger les agents de l’arbitraire et garantir leur neutralité, rappelle François Dupuy. La rémunération au mérite est en quelque sorte contraire au principe même pour lequel les statuts ont été créés. » Reconnaître le mérite professionnel pose aussi la question de sa mesure. « Soit, cela relève d’une vision subjective, souligne le sociologue, soit, comme dans le privé, le mérite est évalué en fonction d’indicateurs de performance, ce qui introduit  une dimension plus technique ».

En outre, si la prime d’intéressement à la performance collective est prévue par le législateur, c’est davantage la performance individuelle qui est valorisée par le nouveau régime indemnitaire Rifseep mis en place à l’Etat en 2014 et étendu à la territoriale en 2018. « Or, avance  François Dupuy, ce qui fait la performance d’une organisation, c’est la capacité des membres à travailler ensemble, à coopérer. »

Engagement au travail

Si le levier de la rémunération est indéniable dans l’engagement professionnel des agents, -ce qui n’est pas différent dans le privé-, il n’est pas le plus important selon le sociologue. « L’engagement au travail, c’est faire plus que ce qui est écrit dans son contrat de travail ou dans la définition de sa fonction, explique-t-il. En somme, l’engagement consiste à faire plus que ce pour quoi on est payé. Des facteurs sont propices à cet engagement tels que la confiance. Plus leur hiérarchie leur fera confiance, plus les salariés ou les agents vont se sentir responsabilisés. Et plus, ils s’engageront au travail. » « Aujourd’hui, les règles générales et impersonnelles qui régissent les relations entre les usagers et l’administration, et au sein même de l’administration, ne laissent pas de place à l’initiative, ajoute François Dupuy. Les agents sont très prudents en matière de prise d’initiatives car le système actuel dans la fonction publique sanctionne plus qu’il ne récompense. Au-delà de la rémunération au mérite, il faudra du temps pour redonner aux agents l’envie de s’engager ».

Emmanuelle Quémard

Une Web-conférence pour aller plus loin sur cette thématique :

Ne manquez pas la web-conférence « Rémunération : faut-il privilégier la performance collective ou individuelle ? » le 3/04/2018 de 11h à 12h. Une conférence Editions WEKA, en partenariat avec EDENRED.

Pour vous inscrire : https://www.weka.fr/actualite/evenement/remuneration-faut-il-privilegier-la-performance-collective-ou-individuelle/

 

Dans cette circulaire, trois priorités ont été identifiées : la prévention des violences sexuelles dans la fonction publique ; le traitement des situations et l’accompagnement des victimes ; la sanction des auteurs. Consultée par un journaliste de l’AFP, la circulaire stipule : « Deux chiffres doivent nous faire réagir : 20 % des femmes actives disent avoir été confrontées à une situation de harcèlement sexuel au cours de leur vie professionnelle, et près de 30 % des victimes n’en parlent à personne ».

Le dispositif prévu par la circulaire

La circulaire prévoit, dès cette année, le développement d’un plan de formation dispensé prioritairement aux agents publics encadrants, aux référents « égalité et diversité » ainsi qu’aux agents des RH. Les écoles du service public devront intégrer dans la formation initiale un module de prévention de ces violences sexuelles « au plus tôt et avant la fin de l’année 2018 ». Les employeurs publics auront pour obligation d’accompagner les victimes, en mettant en place « un dispositif de signalement ». Par exemple une cellule d’écoute ou une personne référente, et de traiter concrètement « des violences sur le lieu de travail ». La circulaire incite les employeurs à l’exemplarité « dans la sanction [disciplinaire] des violences sexuelles ».

Une circulaire qui satisfait moyennement la CGT qui la juge « surtout symbolique », dixit Céline Verzeletti car reprenant les accords de mars 2013. Elle aurait préféré que la circulaire mentionne le fait que les victimes de ces violences sexuelles puissent être reconnues en accident du travail ou en maladie professionnelle, pour bénéficier d’une protection spéciale.

On peut être implanté à Mouthiers-sur-Boëme et être plus tendance qu’une agence de com’ new-yorkais. On peut être une entreprise transmise de grand-père en petit-fils et être plus novateur qu’une start-up. On peut fabriquer des clôtures et être plus ouvert que l’Espace Schengen… La preuve ? Lippi qui, en pleine Charente, parie sur l’intelligence collective depuis quinze ans ! Avec, à la source, une véritable « croyance » comme l’exprime son directeur général lui-même, Julien Lippi : « celle que l’individu, dans l’entreprise, aspire par son travail à son élévation personnelle. »*

Et voilà donc cet homme, au métier pourtant de cloisonner, qui n’a de cesse de réinventer les espaces d’autonomie et de décision au sein de son organisation. Il s’appuie sur « les « lippiens » eux-mêmes – comme ils se sont nommés – [lesquels] ont proposé un certain nombre de solutions. Formation, droit à l’erreur, compression hiérarchique, auto-organisation, vision partagée… Rien ici ne se fait tout à fait comme ailleurs… Jusqu’au système de primes et de hausses de salaire, basé non pas sur les performances, mais sur trois valeurs : le respect des autres, la disponibilité pour les proches collaborateurs et la disponibilité pour les collaborateurs des autres services.  Car « la question n’est pas de perfectionner le système de contrôle mais de permettre à l’individu d’exprimer pleinement ses talents », soutient Julien Lippi. Or, comment le faire mieux que dans un esprit solidaire et collaboratif ?

Alors, en attendant l’émancipation d’une administration publique visiblement moins prompte à se libérer qu’Houdini, si nous commencions par un régime indemnitaire tenant compte des fonctions, de la sympathie, de l’entraide, de l’écoute et de la politesse (RIFSEEP) ? Voilà une prime individuelle qui profiterait enfin vraiment au collectif en commençant par libérer… quelques sourires !

*Interview à écouter sur https://rcf.fr/culture/lippi-faire-confiance-et-organiser-la-decision-au-plus-pres-du-terrain

Laurence Denès

 

Le jeu de poker comme métaphore des situations professionnelles… Tel est le concept mis au point depuis quelques années par le cabinet d’accompagnement et de coaching Coheliance. Le principe en est assez simple, pour ne pas dire évident : les règles du jeu constituent l’environnement qu’il faut connaître autant qu’il faut savoir s’y adapter, la participation à un tournoi conduit à l’élaboration d’une stratégie et gagner la partie correspond à… gagner la partie ! Sans oublier, bien évidemment la question de la mise dans lequel chacun lira sa capacité à prendre des risques calculés, voire à calculer ses risques. Dans une interview donnée à FR 3 Bourgogne en 2016, Patrice Fosset, créateur et responsable du réseau Coach Poker Management expliquait comment « l’enjeu de ces sessions est de déterminer ses zones de fragilité et de confort afin d’apprendre à s’en servir judicieusement dans son métier. »

En clair, un bon manager se devrait de développer les mêmes qualités qu’un bon joueur, à savoir le self contrôle, la patience, la capacité de gérer les risques et celle de se remettre en question en fonction du contexte ainsi que, sans doute, la faculté d’observation, notamment portée au non-verbal… Mais pas un mot, en revanche, du fameux bluff que le poker élève pourtant en art consommé au point d’en être quasiment devenu un synonyme. Alors, pudeur de gazelle devant un management dont la première exigence serait désormais devenue la transparence ou ruse de renard qui ne saurait abattre immédiatement toutes ses cartes ?… Quoi qu’il en soit, une fort magistrale première leçon de bluff !

Laurence Denès