En votre qualité de DGS, vous avez toujours veillé à l’égalité femme-homme. Comment les hommes ont réagi à l’évidence de cette mixité des fonctions ?
J’aborde globalement la question des discriminations : celles des genres, oui, mais aussi celles des âges, des origines culturelles, des formations initiales, etc. Toutes les différences au « standard ». Dès lors, chacun peut se sentir positivement concerné par ce thème. Qui plus est, je ne l’aborde pas uniquement sous l’angle des valeurs humaines, même si cela correspond profondément à mes convictions mais aussi et surtout par la plus-value engendrée par cette diversité. En termes générationnels, par exemple, les équipes comprennent très vite que le recrutement de collaborateurs plus âgés que l’habituel créneau 30-45 ans, permet de se donner les moyens de profiter d’une expérience et d’une conception souvent moins compétitrice des relations humaines. A contrario, recruter des très jeunes, c’est s’ouvrir à la légèreté, à l’agilité, à une autre relation au travail. Dans mon dernier poste, j’ai constaté que, dans certaines équipes, on a recruté, massivement, sur des postes de chef de projet, des jeunes femmes de 25-35 ans qui, très naturellement, ont souhaité avoir des enfants ; ce qui, bien évidemment, a profondément perturbé les équipes. Facile de s’appuyer sur cet exemple pour démontrer qu’il faut, dans la constitution des services, travailler sur la diversité qui est un chemin de performance. Chaque manager trouve son compte à être éveillé à ces questions. La DRH, plus encore et le DGS au premier chef.
L’aboutissement de ce processus de rattrapage des inégalités femmes-hommes serait justement de ne plus en parler. Existe-t-il cependant à vos yeux des spécificités de management féminines et d’autres plus masculines ou est-ce que le fait de poser ainsi la question atteste que l’on retombe dans le piège ?
Il est vrai que je suis, comme beaucoup de femmes, très insatisfaite par l’idée de penser que mon recrutement serait, peut-être, le fait d’un quota plutôt que d’un choix… Je préférerais donc que nous n’ayons pas à en passer par ce type de processus. Je crois, bien davantage, à l’empowerment qu’aux quotas. Par ailleurs, je pense que chacun de nous porte en lui des compétences et des qualités qui procèdent plus du féminin ou du masculin. J’ai travaillé avec des femmes tellement dures et exigeantes qu’elles ne constituaient, en aucun cas, des modèles de management féminin. Tout ce qui nous forge est extrêmement complexe : notre genre, nos origines, nos rencontres, notre éducation, notre spiritualité, nos découvertes, etc. Je crois que, bien plus que le genre, ce sont les qualités intrinsèques de la personne et ses potentialités qui peuvent ou pas être adaptées à une situation. Lorsque je recrute, ceci constitue ma grille de lecture privilégiée. Tout le reste, la formation, l’expérience, le carnet d’adresse, peuvent toujours s’acquérir.
A compétences égales, le recrutement d’un DGS féminin est-il plus compliqué que le contraire ?
Il me semble, en tous cas, procéder d’un volontarisme spécifique de la part de l’élu. J’observe que le recruteur a, souvent, une représentation qu’il estime rassurante du candidat qu’il considère comme idéal ! Il y a tellement peu de femmes DGS aujourd’hui qu’en retenir une répond, sans doute, dans l’esprit du maire ou du président, à une forme de prise de risque. Chaque recrutement que j’ai opéré et qui permettait d’accentuer la diversité m’a conduit à devoir démontrer l’intérêt d’oser sortir des schémas classiques.
Stéphane Menu
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Le conseil « carrière » de Virginie Haldric « Croire que l’on peut vous faire confiance » « J’ai eu la chance dans mon parcours de rencontrer des élus, généralement des hommes, qui m’ont fait confiance. Certains autres ont préféré choisir un homme, parfois moins expérimenté et moins formé que moi -voire même illégitime statutairement-, à l’apparence conventionnelle. J’en suis, rétrospectivement ravie car cela m’a donné l’occasion de m’engager pleinement aux côtés de ceux qui ont cru en moi ». |