Catégorie : Actus Recruteurs : RH et Management

« Départs massifs à la retraite : risques ou opportunités ? », tel est le titre de votre prochaine conférence pour l’emploi. Que cache cette question ?

La majorité des employeurs identifie les actuels et futurs départs massifs en retraite comme des opportunités. En effet, au regard des contraintes budgétaires, ces départs offrent effectivement l’opportunité de ne pas être tous remplacés. Pour ceux qui le seront, c’est également l’occasion de remplacer des niveaux de salaire de fin de carrière par des niveaux de salaire de début de carrière. Les opportunités sont donc clairement budgétaires. Cependant, les risques qu’entrainent ces départs massifs semblent moins bien identifiés. Les pertes de compétence et d’historique au sein des collectivités vont être importantes et les profils des agents à recruter se feront de plus en plus rares.

 

Le gouvernement va ouvrir prochainement ce vaste chantier des départs à la retraite. Comment les fonctionnaires territoriaux seront-ils pris en compte ?

On n’en sait rien à ce jour, et nous sommes dans l’attente de l’ouverture très prochaine de ce chantier capital du quinquennat par le gouvernement. À titre personnel, je regrette que Jean-Paul Delevoye* ou ses collaborateurs aient réservé une fin de non-recevoir à notre invitation. C’était pour le gouvernement une occasion rêvée de faire de la pédagogie sur ce thème devant les décideurs et hauts fonctionnaires territoriaux de la première région de province. Simplifier et aligner les régimes de retraite est une idée que j’estime intellectuellement très séduisante. Cependant, elle est techniquement redoutable. Par exemple, inclure toutes les primes dans les retraites des fonctionnaires auraient des conséquences importantes en terme de cotisations des employeurs et des agents et en terme de niveau des retraites, tout comme l’alignement de la période retenue pour le calcul de la retraite.

 

Les métiers de la Territoriale se spécialisent. Les collectivités parviennent-elles à trouver les compétences de plus en plus pointues qu’elles cherchent ?

De moins en moins. Le niveau des candidats aux concours est en baisse. Les concours sont devenus trop spécialisés pour tester les connaissances générales des candidats. Et de toute façon, moins de 10 % du recrutement dans la Fonction publique territoriale se fait par concours. Le recours accru au contrat peut-être un bol d’air technique pour les collectivités, mais pas sur le fond. En effet, la plus grande difficulté pour les collectivités locales sera de recruter les compétences dont elles ont besoin. Nous recrutons sur des postes de plus en plus techniques. Le recrutement « social » est en extinction, avec des niveaux de salaire qui sont de moins en moins compétitifs. De plus, la fracture territoriale est importante entre des candidats qui ne souhaitent pas aller travailler en secteur rural et des aires métropolitaines où la concurrence fait rage entre employeurs pour recruter des profils managériaux ou spécialisés.

 

Qui peut s’inscrire à votre conférence régionale de l’emploi et comment ?

Tous les élus et les cadres concernés par le domaine des grandes et moyennes collectivités (communes de plus de 10 000 habitants…) grâce au lien suivant : http://cre.cdg69.fr/

Stéphane Menu

 

* Jean-Paul Delevoye a été nommé Haut commissaire à la réforme des Direretraites en 2017.

 

Le conseil de l’interviewé « Il est indispensable que nos collectivités soient plus visibles sur le marché de l’emploi  » Bien évidemment, identifier suffisamment en amont les futurs départs et les reclassements envisagés pour y faire face, ce qui nécessite souvent formation, tutorat ou coaching. Il est aussi indispensable qu’à l’avenir nos collectivités soient plus présentes et visibles sur le marché de l’emploi. Les Centres de gestion ont un rôle important dans ce domaine mais également les partenaires du privé qui doivent démultiplier l’exposition de nos offres d’emploi aux candidats du public mais également du privé.

Une nouvelle étude sur les discriminations dans les secteurs public et privé, basée sur le testing à grande échelle

Dans la foulée d’un premier rapport commandé il y a deux ans par le précédent gouvernement, l’économiste et universitaire Yannick L’Horty vient de publier, avec plusieurs chercheurs du CNRS, une nouvelle étude sur les discriminations dans l’accès à l’emploi public et privé. Elle est basée sur plusieurs critères : origine, sexe, adresse et orientation sexuelle des candidats. Cette étude a bénéficié du soutien de la Direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP) dans le cadre du projet « Discriminations dans l’accès à l’emploi public ».

 

Ce travail, dont les résultats ont été publiés en août dernier, s’est appuyé sur une campagne de testing à grande échelle. Elle a été menée entre septembre 2017 et mars 2018 à partir de cinq CV fictifs. Ils ont chacun été adressés en réponse à 653 offres d’emploi émanant d’employeurs privés et publics (trois versants de la fonction publique), soit 3265 candidatures. « Pour la première fois avec cette nouvelle campagne de testing qui fait suite à celle de 2015-2016, on peut étudier l’évolution des discriminations dans le temps, confie Yannick L’Horty. En outre, on a élargi cette fois-ci le spectre des discriminations à l’orientation sexuelle. »

 

Candidatures d’aides-soignantes et de responsables administratifs au crible

Le testing a porté sur deux professions en tension où recruteurs publics et privés sont en concurrence : les responsables administratifs de catégorie A et les aides-soignantes de catégorie C. Afin de traquer toute pratique discriminatoire, l’équipe de chercheurs avait pris soin de glisser une particularité dans les profils par ailleurs en tous points identiques des cinq candidats imaginaires. Il s’agissait du genre, de l’origine ethnique (patronyme maghrébin), du lieu de résidence (quartier prioritaire de la ville) ainsi que de l’orientation sexuelle (mention d’une collaboration à l’organisation des Gays Games).

 

« Contrairement à la campagne de testing réalisée en 2015-2016, nous détectons globalement moins de discrimination dans cette nouvelle campagne. Il y a encore des écarts de traitements entre les candidats à l’emploi mais ils sont moins importants et beaucoup plus localisés », soulignent les auteurs du rapport après avoir analysé les réponses reçues par les candidats. Cette relative amélioration aurait deux explications selon les chercheurs : « la reprise de l’emploi dans un contexte macroéconomique devenu plus favorable » et « la conséquence des actions publiques en faveur de la lutte contre les discriminations qui se sont développées sur la période, dans le sillage de la loi égalité et citoyenneté et avec la diffusion des procédures de labellisation auprès de nombreux ministères et acteurs publics ».

 

Selon les chercheurs, ces discriminations concernent désormais uniquement l’origine des candidats et non leur lieu de résidence. Elles affectent principalement les aides-soignantes dans la fonction publique hospitalière et les recrutements de responsables administratifs dans la fonction publique territoriale.

 

Orientation sexuelle des demandeurs d’emploi

Concernant les pratiques discriminatoires basées sur l’orientation sexuelle des demandeurs d’emploi, les chercheurs notent également quelques évolutions positives. Si l’enquête réalisée en 2017-2018 met en évidence « des différences de traitement défavorables aux candidats homosexuels dans le processus de sélection des candidatures », elle démontre aussi que « ces différences ne se traduisent pas dans un écart significatif de taux de réponse à l’encontre des candidats présumés homosexuels ».

Emmanuelle Quémard

 

Autre article du Mag d’Etoile à lire sur le sujet :  « Discrimination dans la fonction publique : cadre juridique, préventions, gestion des litiges… »

Un programme ambitieux – articulé autour de 4 ateliers – et un objectif clair

Quatre ateliers pour décrypter, comprendre et proposer des pistes face à ce choc du temps que vivent les personnels des collectivités locales et leurs DRH ont composé cette journée. Quatre ateliers construits autour de quatre questions : Comment maintenir une rentabilité et une motivation constante dans l’exécution de l’action publique?
Temps long contre temps court, vers une mutabilité statutaire ? Une usure programmée des agents : comment inventer une autre vie professionnelle ?
De l’emploi à vie à l’employabilité à vie, est-ce possible ?

 

L’ objectif attendu de chaque atelier était clairement posé. En partant du terrain, de la réalité de la vie professionnelle des agents, il s’agissait de modéliser des réflexions, de les unifier, de casser les certitudes afin d’élaborer des solutions inédites, iconoclastes et des conduites partagées à tenir à l’avenir.

 

NB : retrouvez tout de suite les 4 ateliers en vidéo sur le mag Etoile :

Comment maintenir rentabilité et motivation dans l’exécution de l’action publique ?

Temps long contre temps court, vers une mutabilité statutaire ?

Une usure programmée des agents : comment inventer une autre vie professionnelle ?

De l’emploi à vie à l’employabilité à vie, est-ce possible ?

 

Des pistes de réflexions et d’actions inédites, voir iconoclastes

Au terme de ces quatre ateliers, huit propositions – parmi toutes celles élaborées – ont été retenues par les participants :

 

Rentabilité :
En finir avec l’hypocrisie autour de ce mot. La nécessaire rentabilité des services publics est bien réelle, environnementale, sociale et financière. Mais elle doit être animée par l’intérêt des usagers et le respect des agents.

 

Employabilité :
Reconnaître et valoriser les parcours d ’employabilité, tous employeurs (public, privé, associatif, étranger ), tous environnements, et même dans des métiers différents… Et rendre ainsi l’agent plus autonome et plus acteur de sa vie professionnelle .

 

Territoires :
Construire une GPEC-T, c’est-à-dire au niveau du territoire. Créer, à l’échelle des bassins d’emplois, l’équivalent d’un « MEDEF » local, véritable outil en faveur du recrutement, du reclassement et de la mobilité sous toutes ses formes. Concevoir sur ces territoires des missions «mixtes» publics- privées, permettant aux secteurs public, privé et associatif de mutualiser des postes.

 

Entrée – sortie :
Décloisonner, lutter contre les silos, les esprits de chapelle. Promouvoir un recrutement plus flexible intégrant contrat et recrutements sur titres, des filières plus réduites, faciliter une reconversion accompagnée, valoriser les départs volontaires.

 

Formation :
Se reconnaitre dépositaire transitoire des compétences des agents, construire des formations passerelles, professionnalisantes et qualifiantes, prenant appui sur les compétences, et si besoin mixtes », public- privé . Passer d’une « formation consommateur « avec une offre pléthorique et difficilement lisible à une formation plus ciblée, adaptée aux besoins de demain des collectivités et aux carrières plus transversales des agents mêlant apprentissage et alternance et adapter nos institutions en conséquence.

 

Mobilité :
Accompagner, anticiper et coacher, sans attendre l’usure jusqu’à l’épuisement. Anticiper, promouvoir un dispositif de reclassement des agents en pleine capacité de leurs moyens, des insertions transitoires, un accompagnement à la rupture de poste et à l’entrée dans un nouveau métier. Réfléchir et/ou imposer une mobilité tous les 5 ou 10 ans selon les métiers .

 

Partenariats :
Multiplier les partenariats entre collectivités, avec l’Etat, l’hôpital, le privé, afin de mutualiser toutes les étapes de la carrière :  concours, équivalences recrutement, mobilité.

 

Management :
Passer d’une culture de la technicité à une culture du management, avec des véritables formations au management, des encadrants, et un véritable courage managérial dans les recrutements ou les mobilités internes. Appliquer ce même courage managérial quand il s’ agit de sanctionner, comme de valoriser.

 

La seconde partie du Congrès fût consacrée à une veille juridique détaillée au cours de laquelle ont été passés au tamis l’ensemble des textes depuis 2017, toute la jurisprudence, et une analyse prospective des textes à venir. Deux journées riches de contenu, de réflexions conduites collectivement, de partage d’expériences et de propositions innovantes .

Pour aller plus loin : https://andrhdt.net/

Hugues Perinel

 

Autres articles du Mag d’Etoile à lire sur le sujet :  « Patrick Coroyer est le nouveau président de l’ANDRHDT ».

Le MBTI est un test de personnalité basé sur la théorie des « types psychologiques » du psychanalyste Carl Gustav Jung. En 1962, Isabel Briggs Myers et Katherine Cook Briggs concrétisent cette théorie. Elles imaginent un outil qui, en une centaine de questions, classifie les êtres humains en 16 personnalités : c’est le test MBTI.

Le MBTI : 16 personnalités complexes

Le test MBTI établit les penchants d’une personne selon quatre dimensions. L’« attitude » générale (en introversion ou extraversion). La manière dont elle récolte l’information (sensation ou intuition). Mais aussi, la manière dont elle prend des décisions (pensée ou sentiment). Et pour finir, la manière dont elle jauge le monde (jugement ou perception). Chaque tendance correspond à une lettre, aboutissant ainsi à 16 types de personnalité désignés par quatre lettres. Le MBTI décrit ainsi chaque type avec ses qualités, ses faiblesses, ses schémas de pensée…

Par exemple, d’après le livre Les types de personnalité, les ENFP – créatifs, expansifs et imaginatifs – présenteraient au travail des « qualités d’enthousiasme et de sens des contacts humains ». Un enthousiasme permanent qui trouverait aussi son revers : « les ENFP peuvent se noyer dans le nombre de possibilités ouvertes et de choix à effectuer. Il peut leur arriver d’accumuler toutes sortes de solutions envisageables, sans arriver à en choisir aucune ».

Le MBTI, véritable outil de connaissance ou succès marketing ?

Le MBTI propose donc un concept séduisant, notamment pour un recruteur : comprendre rapidement le fonctionnement psychologique d’un employé. Or, pour le Sydney Morning Herald, le MBTI serait une sorte d’« astrologie d’entreprise ». Le test manquerait de validations scientifiques (ses créatrices ne sont d’ailleurs pas psychologues), les résultats seraient aléatoires… Le MBTI est aussi critiqué sous l’angle du business qu’il représente, s’élevant, d’après Le Washington post, à une quinzaine de millions d’euros chaque année.

Le MBTI en ressources humaines : un outil, rien de plus

Alors, faut-il utiliser le MBTI en ressources humaines ? Dans des domaines aux enjeux aussi importants que le recrutement ou l’orientation de carrière, The Conversation le déconseille, d’autant que « les études suggèrent que […] les types de personnalités établis par le MBTI n’ont aucun lien avec la performance au travail ». Mais The Conversation admet qu’il peut être « une opportunité à la compréhension de soi et/ou des autres », propice à des bonnes relations humaines au travail.

Ainsi, le succès du MBTI, comme d’autres tests de personnalité utilisés dans le milieu du travail, révèle surtout le besoin de gérer les compétences humaines et émotionnelles des collaborateurs. Il peut donc être vu comme un outil… Que l’on doit utiliser en se rappelant que la ressource humaine est par définition difficilement classifiable en quatre lettres. Et c’est bien cela qui fait toute la richesse des métiers des RH !

Julie Desbiolles

Alors qu’elles sont engagées dans un vaste mouvement de réorganisation de l’action locale et que leurs marges de manœuvre financières sont de plus en plus étroites, les collectivités doivent, plus que jamais, pouvoir s’appuyer sur des agents motivés, disponibles et efficaces pour mettre en œuvre les politiques publiques de proximité. Dans ce contexte, les premières tendances de l’enquête annuelle menée par l’assureur Sofaxis sur l’absentéisme pour raison de santé dans la fonction publique territoriale ont de quoi inquiéter les employeurs publics et leurs responsables RH.

Absentéisme pour congé maladie ordinaire

Menée à partir d’un échantillon de 426 000 agents territoriaux affiliés à la CNRACL et répartis dans 16 300 collectivités, cette étude fait apparaître une nouvelle progression (+3%) de l’absentéisme au sein de la FPT, qui atteint désormais le taux historique de 9,8% (9,2% hors congés maternité). Dans le détail, Sofaxis observe que l’an dernier, 45 % des agents ont présenté une absence, ce qui signifie que près d’un agent sur deux s’est arrêté au moins une fois dans l’année. Parmi ces agents absents, 76% l’ont été pour cause de congé maladie ordinaire, 13 % en raison d’un accident du travail, 7 % pour une longue maladie / longue durée et 4 % pour un congé maternité.

Gravité des arrêts maladie

Parallèlement, on a assisté en 2017 à un nouveau bond en avant de la gravité des arrêts (+ 3 % entre 2016 et 2017, soit une hausse de 33 % depuis dix ans). L’enquête montre, par ailleurs, que la durée moyenne des arrêts pour raison de santé a atteint 38 jours l’an dernier, toutes natures d’arrêts confondues (contre 37 jours en 2016). Dans le même temps, les risques longs (longue maladie/longue durée) affichaient une durée moyenne de 264 jours.
Sofaxis note que la maladie (maladie ordinaire et longue maladie / longue durée) a représenté la plus grande part des arrêts déclarés l’an dernier (80%) ; la maladie ordinaire comptant à elle seule pour la moitié de ce taux (49 %).

Autre chiffre : les accidents du travail représentent désormais 14% des arrêts, soit une progression de 7% en un an. L’assureur des collectivités relève qu’en 2017 près d’1,5 agent territorial (pour 100 agents employés) a été absent tout au long de l’année
pour ce motif. En moyenne, les arrêts de travail consécutifs à un accident se sont traduits par une absence de 63 jours en 2017.

Les premiers indicateurs publiés en juin 2018 par Sofaxis confirment donc que les effectifs de la territoriale semblent particulièrement fragilisés au moment où les collectivités traversent une nouvelle zone de turbulences. Une situation qui doit interpeller les services RH en charge de ces personnels exerçant souvent des métiers pénibles et appartenant à une population globalement vieillissante. Alors que l’âge de départ à la retraite augmente, la santé des agents s’annonce comme un enjeu majeur pour les acteurs publics locaux.

Emmanuelle Quémard

Dans le management, une des grandes idées reçues consiste à croire que le privé est plus en avance en terme d’innovation et que le public devrait s’en inspirer. Or, votre dernière recherche (2) prouve le contraire…

Partons d’abord d’un chiffre unanimement reconnu par les chercheurs à l’échelle internationale. La conduite du changement se solde en moyenne par 60 % d’échec, notamment lorsqu’il s’agit de mener à bien de grands changements stratégiques impliquant de profondes transformations culturelles. Au terme d’une longue enquête, consacrée au décryptage de la littérature sur ce sujet, j’en conclus que l’approche participative et coercitive menée par l’Etat et les Régions dans les années 2000 présente des taux de réussite supérieurs à la moyenne internationale après 4 ans de mise en œuvre. Nous venons donc au fait que dans le management, le secteur privé n’a pas plus d’avance en terme d’innovation que le secteur public.

Comment expliquer ce bon résultat public ?

Il est lié à la prévalence d’épisodes participatifs échelonnés dans le temps et croisant harmonieusement les effets d’un cadre directif descendant, dit top-down, et ceux d’une philosophie participative, dénommée bottom-up. Le secteur public a visiblement mieux déjoué les pièges des modes directifs qui renforcent les résistances des agents ou des salariés dans le management. Ce qui ne veut pas dire que le cadre directif y est moins présent, mais il se distingue dans le public dans sa manière d’encourager le recours aux modes participatifs.

Pour qu’un changement réussisse, il faut savoir jouer sur la gamme diversifiée des épisodes participatifs, être capable d’identifier très vite la logique de la trajectoire impulsée pour relever le défi du changement. Il est difficile d’accepter le diktat du changement, parce qu’il perturbe la zone de confort. Il faut donc qu’il soit vécu intérieurement par tous comme une amélioration des conditions de travail dans le cadre d’une adaptation aux services publics ou à la concurrence.

Concrètement, comment en êtes-vous arrivée à un tel constat ?

Je suis partie de la philosophie de la loi dite LOADDT de 1999 (Ndlr, Loi d’orientation pour l’aménagement et le développement durable des territoires), plus connue sous le vocable de Loi Voynet. Elle impliquait un changement de paradigme dans les stratégies des collectivités à l’époque. C’est à partir de cette loi que nous arriverons ensuite aux récentes lois Maptam et Notr qui ont bouleversé l’organisation territoriale de notre pays. La loi Voynet introduit ainsi la planification stratégique adossée à une vision durable du développement. Ce qui oblige les collectivités à travailler ensemble pour « penser » les actions, sur dix ans (signatures d’une charte). Les collectivités ne réfléchissent plus seules. Elles intègrent les non-élus : citoyens, associations, corps intermédiaires, etc., la société civile dans sa plus grande extension… C’est aussi le début de la culture évaluative, avec obligation tous les trois ans d’établir des bilans.

Quel territoire avez-vous privilégié ?

Mon étude a été menée au sein de l’ancienne Région Champagne-Ardenne. Le SGAR et la Région ont imposé un cadre méthodologique commun identique à tous les territoires. Cela a permis de comparer sur 8 années, la trajectoire de transformation de 10 territoires de projets (Pays) qui impliquaient de 4 à 16 communautés de communes et d’agglomérations. Sur les trois premières années, le taux d’échec est de 60 %, comme dans la moyenne internationale. Or, à partie de la 4e année, le chiffre change, pour passer à 60 % de réussite sur la plupart des territoires examinés.

Comment expliquez-vous cette réussite ?

Par les effets secondaires des épisodes participatifs. Ils ont permis d’établir des règles de décision (gouvernance) et de mettre les acteurs d’accord sur les problèmes à traiter ensemble… Le plus important est d’enclencher le processus de problématisation. En effet, arriver à dégager un vrai décloisonnement vers des politiques communes et approfondir ainsi in fine les projets. La loi Voynet aurait pu rester un simple document de gouvernance. La démarche participative en a fait un outil d’aménagement de projets concrets, identifiés tels quels sur le terrain.

Stéphane Menu

Le conseil de l’interviewée « Je conseillerai aux entreprises de s’inspirer du cadre directif inspiré par le public. Le lâcher prise consiste à donner du pouvoir à l’autre. Dans le privé, ce n’est pas si simple. La prospective territoriale est un bon laboratoire parce que les effets sur dix ans sont palpables. Par ailleurs certaines entreprises privées sont mortes parce qu’elles n’ont pas su dégager du savoir-faire interne qui existait pourtant par défaut d’interrogation sur la manière d’envisager le futur et de se remettre en cause ».

(1) Valery Michaux est chercheure au Département Stratégie et Entrepreneuriat du Neoma Business School.
(2) Michaux, V. (2018) « Stratégie territoriale : les impacts d’un cadre participatif « incitatif coercitif » », Revue d’Economie Régionale et Urbaine, January, no. 1, pp. 33-59.

Objectifs du dispositif : une meilleure appréhension des contraintes physiques des emplois et un contrôle renforcé de l’absentéisme pour raisons médicales

Le cdg69 a pris le soin d’interroger en amont les 416 collectivités du territoire. Face à l’accueil favorable, ce nouveau service médical a été rapidement adopté par 36 d’entre elles, représentant 23 000 agents soit près de la moitié des agents du Rhône et de la Métropole de Lyon. Il « a vocation à répondre au besoin de sécurisation des recrutements des collectivités par une évaluation éclairée de l’aptitude physique des candidats à l’emploi territorial et à faire diminuer l’absentéisme dans la Fonction Publique, le nombre et la durée des arrêts maladie non réellement justifiés, pour un maintien ou un retour durable à l’emploi des agents », explique le cdg69.

Ce nouveau service vise à mieux évaluer médicalement l’aptitude à l’emploi des agents à travers une meilleure appréhension des contraintes physiques de certains métiers exercés par les territoriaux. Il vise à remplir deux autres fonctions : le contrôle « efficient et réactif » de la justification médicale des arrêts de travail ; l’accompagnement des employeurs dans leur politique de contrôle des absences pour raison médicale.

Deux types d’adhésion pour les collectivités : à l’acte ou par cotisation annuelle

Pour mener à bien cette mission, le cdg69 a recruté un médecin agréé expérimenté, pour travailler en synergie avec les autres professionnels de la santé, prévention et de l’emploi du centre de gestion. Les 36 collectivités adhérentes bénéficient de deux types de convention, prévoyant des modalités de tarification différentes : à l’acte pour les collectivités rattachées au comité technique du cdg ; à travers une cotisation annuelle s’élevant à 0,025% de la masse salariale de l’effectif total pour les collectivités affiliées, ou de 0,029% pour les collectivités non affiliées (hors régime indemnitaire des fonctionnaires et charges patronales).

Contrôler et prévenir les risques grâce à des visites d’embauche et/ou de contrôle par un médecin agréé

Cette adhésion permet à l’adhérent de bénéficier d’un « droit de tirage » lui assurant un nombre donné de visites d’embauche et/ou de contrôle de la justification des arrêts, dans la limite de 8 % de son effectif total permanent. Comme l’indiquait Catherine Di Folco, Sénateur et alors Présidente du cdg69, dans le journal de ce même centre de gestion : même si une grande majorité des arrêts de travail est justifiée, «…il se peut qu’un agent puisse être apte à reprendre le travail après la visite de contrôle et, exceptionnellement, que l’arrêt ne soit pas justifié ».

Ce nouveau service permettra donc de mieux lutter contre l’absentéisme dans la Fonction Publique, en constante progression, dans un objectif de retour pérenne des agents dans leur emploi. C’est pourquoi le médecin agréé du cdg69 s’attache à la qualité de ses échanges avec les agents lors des visites et conseille également aux collectivités, si besoin, de faire le lien avec le médecin de prévention, voire avec le psychologue du centre de gestion en charge du maintien dans l’emploi.

Par ailleurs, le médecin agréé réalise également les visites d’embauche des agents pour éclairer au mieux, par sa bonne connaissance des métiers territoriaux et de leurs risques, les décisions de recrutement des employeurs sur l’exigence liée à l’aptitude physique au cadre d’emploi postulé. Enfin, pour prendre en compte l’évolution des besoins des collectivités et les possibilités ouvertes par les évolutions réglementaires, le champ d’activité du médecin agréé a été élargi aux visites d’aptitude physique au port d’arme des agents de police municipale, à l’expertise et aux avis sur les demandes d’octroi et de renouvellement de temps partiel thérapeutique.

Stéphane Menu

 

Action publique 2022 : de nouveaux enjeux difficiles à appréhender pour les managers

Parmi les nombreux enseignements de la consultation des agents publics et des usagers, menée de novembre 2017 à mars 2018 lors du Forum de l’action publique, le besoin d’accompagnement des managers eux-mêmes s’est exprimé à de nombreuses reprises. Confrontés à un vent continu de réformes, et appelés à impulser le changement dans un cadre persistant de maîtrise de la masse salariale, les managers – notamment intermédiaires – se disent déboussolés. Au cœur du vaste mouvement de transformation de l’Action publique 2022 initié par le gouvernement d’Edouard Philippe, une réflexion s’est ainsi engagée sur les pratiques managériales au sein des trois fonctions publiques.

Lors d’une journée organisée par la DGAFP (Direction générale de l’administration et de la fonction publique) et l’EMRH (Ecole du management et des RH) le 17 mai 2018 à Bercy, l’évolution des pratiques managériales a fait l’objet d’échanges entre représentants des secteurs public et privé.
« Il faut redonner des marges de manœuvre aux cadres, notamment aux cadres intermédiaires et de terrain, a affirmé Thierry Le Goff, directeur général de l’administration et de la fonction publique. Au cœur du changement, ils doivent le porter et l’expliquer dans les services. Il est important de les rassurer, les sécuriser mais aussi les pousser à aller plus loin.  » Les plans managériaux lancés en 2015 ont, par exemple, permis de faire émerger de nouvelles pratiques managériales au sein des ministères.

Les managers doivent acquérir de nouvelles compétences

Dans un univers où la transformation numérique et l’intelligence artificielle sont désormais la règle et où tous les process afférents évoluent très vite, l’exercice de la fonction de manager est rendu plus difficile. « Qu’ils travaillent dans le public ou le privé, les managers doivent à la fois acquérir de nouvelles compétences telles que l’agilité numérique et le design thinking, mais également s’approprier de nouveaux espaces de travail et réinventer les collectifs de travail », a expliqué Emmanuelle Léon, professeure de gestion des RH à l’ESCP Europe et auteure avec Cécile Dejoux de l’ouvrage « Métamorphose des managers » (1).

Pour Aude Costa de Beauregard, responsable du département performance des services publics, transformation numérique et managériale à la DITP (Direction interministérielle de la transformation publique), « il faut revenir à l’écoute des managers pour rester calé sur leurs besoins. » « A travers les laboratoires d’innovation territoriale, plus de 750 acteurs de la transformation publique sont accompagnés, notamment avec du coaching ou du co-développement, a-t-elle expliqué. Dans le cadre des expériences menées par la mission innovation des ministères économiques et sociaux, Brigitte Minette-Tiberghien, responsable de la mission, a souligné pour sa part qu' »il faut accompagner personnellement les managers au moyen de formation à l’innovation, de sensibilisation au numérique, de coaching collaboratif et de benchmark mais aussi les managers avec leurs équipes au travers de résolution de sujets complexes et d’accélération de leurs projets de transformation « .

Emmanuelle Quémard

(1) Métamorphose des managers à l’ère du numérique et de l’intelligence artificielle, Emmanuelle Léon et Cécile Dejoux.

Quels leviers d’innovation managériale peuvent actionner les employeurs publics, lorsque les marges de manœuvre sur la rémunération des agents se réduisent comme peau de chagrin ? C’est à cette question que répond une récente étude dont le détail sera publié en juillet prochain par l’Observatoire social territorial de la Mutuelle nationale des territoriaux (MNT). Réalisée par six élèves administrateurs de la promotion Nina Simone de l’Institut national des études territoriales (Inet), en partenariat avec l’Association des administrateurs territoriaux de France (AATF), cette enquête menée au sein de la fonction publique territoriale montre notamment que la thématique du bien-être au travail constitue l’une des clés permettant de déverrouiller des relations sociales de plus en plus tendues. Une conclusion partagée par de nombreux experts de la sphère publique et du secteur privé qui considèrent à l’unisson que l’amélioration des conditions de travail, la prévention des risques psycho-sociaux ou encore la promotion de la santé au travail peuvent constituer de réels facteurs de motivation pour les salariés. Sans compter que la santé au travail figure aussi au rang des obligations des employeurs publics…

Nécessité d’autres leviers managériaux : fonctionnement en mode agile, formation, mobilité interne et externe

L’ancienne directrice de l’ENA Nathalie Loiseau, aujourd’hui ministre auprès du ministre de l’Europe et des Affaires étrangères, chargée des Affaires européennes, souligne que lorsque «dans le contexte où le chef d’équipe ne peut ni s’appuyer sur, ni se réfugier derrière des promesses d’augmentation de rémunération, ce sont d’autres leviers qui permettent d’accompagner les talents et de nourrir leur motivation. Par exemple, les promotions internes, l’accompagnement à la mobilité interne et externe, les bilans personnalisés, l’accès à la formation, le fonctionnement en mode agile » (1).  Dans ce contexte, les encadrants sont en première ligne. Parfois mis en cause par les agents ou les organisations syndicales, ce sont eux qui ont le pouvoir de faire bouger les lignes en matière de santé et de bien-être des personnels. « La santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne s’externalise pas », observait dès 2010,  le rapport d’Henri Lachmann, co-signé par l’actuelle ministre du Travail Muriel Pénicaud et Christian Larose.

Le bien-être au travail : un investissement sur l’avenir

Pour les auteurs de l’étude menée au sein de l’Inet, le rôle du manager de proximité s’avère essentiel dans la plupart des situations. « Il doit composer avec les nouvelles attentes des agents, en particulier celles des jeunes générations, qui sont prêts à s’investir au quotidien, mais souhaitent comprendre le sens de leur travail, en être acteurs et recevoir des retours réguliers sur leur implication, afin de contribuer à leur amélioration personnelle », indiquent notamment les futurs dirigeants de collectivités dans leur rapport. Pour eux, la recherche de nouveaux leviers d’innovation managériale doit être considérée par l’employeur public comme un véritable investissement sur l’avenir. S’appuyant sur une étude menée en 2011 par l’Agence européenne de santé et de sécurité au travail, les élèves administrateurs rappellent qu’un euro investi dans la prévention engendre un retour sur investissement pouvant aller de 1,01 à 4,81 euros. « La prévention permet ainsi de réaliser des économies en matière d’accidents du travail et d’absentéisme », remarquent aussi les élèves de l’Inet.

Emmanuelle Quémard

(1) Citation extraite de l’ouvrage « Le bien-être au travail. Pour un service public performant et bienveillant », Olivier Bachelard (Presses de l’EHESP, 2017)

Le concept de marque employeur est simple. Il considère que l’employeur doit cultiver une image attractive pour attirer et fidéliser ses employés – comme le ferait une marque auprès de ses clients. Sa particularité : elle est intimement liée à l’expérience des employés… Et se trouve donc à la croisée des RH, de la communication interne et externe, et du management. Les agences ParlonsRH et Statim-RH livrent quelques conseils pour une bonne “marque employeur”.

Soigner les employés, “ambassadeurs naturels“ de la marque

A l’ère du numérique, il est utile de le rappeler : la communication la plus efficace est celle véhiculée par les humains. Ainsi, rien de tel que des employés satisfaits (et qui le disent) pour améliorer son image.

Le soin d’un travailleur passe par le management, mais aussi par l’offre RH. Dans le cadre du développement d’une marque employeur, l’objectif est de rendre visibles les avantages offerts par la structure : ses valeurs, sa culture, mais aussi les dispositifs de mobilité, de formation, etc. Les processus de recrutement ne doivent pas être négligés. ParlonsRH soulève par exemple l’importance d’un retour individualisé aux candidats – même en cas de rejet.

Rendre visible à l’extérieur ce qu’il se passe à l’intérieur

Une étude Regionsjob révèle que 94% des candidats se renseignent sur une structure avant d’y postuler ; 56% s’intéressent notamment à la “culture d’entreprise”. Il est donc essentiel d’organiser sa présence en ligne. En investissant les réseaux sociaux, il est possible de raconter la vie professionnelle au sein de la collectivité : les nouveautés, les prix obtenus, les projets, les équipes.

Les spécialistes de la marque employeur préconisent cependant de rester cohérent : dans la mesure où les salariés sont les diffuseurs de la marque, ils doivent partager le discours véhiculé.

En pratique : 3 conseils pour débuter avec la marque employeur dans une collectivité territoriale

_ Investissez les réseaux sociaux (Twitter, Instagram, Facebook…) pour valoriser votre structure – pour l’interne comme pour l’externe. Attention à rester actif : répondre aux questions, publier régulièrement, “liker”…
_ Animez un réseau professionnel sur LinkedIn, qui fédèrera les anciens employés et les équipes actuelles. Vous pouvez y publier des offres d’emploi, l’actualité de la structure, etc.
_ Améliorez les processus de recrutement : Facilitez au maximum les démarches pour candidater. Essayez de répondre à tous les postulants.

Autant de petits pas qui bénéficient à toute la collectivité. Car la marque employeur fait rayonner l’employeur public (et privé)… Et, par extension, renforce son attractivité !

Julie Desbiolles