Auteur : Jeanne Lefevre

Le concept de marque employeur est simple. Il considère que l’employeur doit cultiver une image attractive pour attirer et fidéliser ses employés – comme le ferait une marque auprès de ses clients. Sa particularité : elle est intimement liée à l’expérience des employés… Et se trouve donc à la croisée des RH, de la communication interne et externe, et du management. Les agences ParlonsRH et Statim-RH livrent quelques conseils pour une bonne “marque employeur”.

Soigner les employés, “ambassadeurs naturels“ de la marque

A l’ère du numérique, il est utile de le rappeler : la communication la plus efficace est celle véhiculée par les humains. Ainsi, rien de tel que des employés satisfaits (et qui le disent) pour améliorer son image.

Le soin d’un travailleur passe par le management, mais aussi par l’offre RH. Dans le cadre du développement d’une marque employeur, l’objectif est de rendre visibles les avantages offerts par la structure : ses valeurs, sa culture, mais aussi les dispositifs de mobilité, de formation, etc. Les processus de recrutement ne doivent pas être négligés. ParlonsRH soulève par exemple l’importance d’un retour individualisé aux candidats – même en cas de rejet.

Rendre visible à l’extérieur ce qu’il se passe à l’intérieur

Une étude Regionsjob révèle que 94% des candidats se renseignent sur une structure avant d’y postuler ; 56% s’intéressent notamment à la “culture d’entreprise”. Il est donc essentiel d’organiser sa présence en ligne. En investissant les réseaux sociaux, il est possible de raconter la vie professionnelle au sein de la collectivité : les nouveautés, les prix obtenus, les projets, les équipes.

Les spécialistes de la marque employeur préconisent cependant de rester cohérent : dans la mesure où les salariés sont les diffuseurs de la marque, ils doivent partager le discours véhiculé.

En pratique : 3 conseils pour débuter avec la marque employeur dans une collectivité territoriale

_ Investissez les réseaux sociaux (Twitter, Instagram, Facebook…) pour valoriser votre structure – pour l’interne comme pour l’externe. Attention à rester actif : répondre aux questions, publier régulièrement, “liker”…
_ Animez un réseau professionnel sur LinkedIn, qui fédèrera les anciens employés et les équipes actuelles. Vous pouvez y publier des offres d’emploi, l’actualité de la structure, etc.
_ Améliorez les processus de recrutement : Facilitez au maximum les démarches pour candidater. Essayez de répondre à tous les postulants.

Autant de petits pas qui bénéficient à toute la collectivité. Car la marque employeur fait rayonner l’employeur public (et privé)… Et, par extension, renforce son attractivité !

Julie Desbiolles

Confrontés ces dix dernières années aux nombreuses réformes de la fonction publique, les directions des ressources humaines, en première ligne pour appliquer les changements et impulser la modernisation  des services, sont elles-mêmes en train de conduire leur mue. Dans les trois versants de la fonction publique, les DRH remettent sans cesse en question leur pratique et repensent en permanence l’organisation du travail à l’aune du tout numérique. Le grand chantier de transformation initié par le gouvernement Philippe, « Action publique 2022 », concrétise un peu plus encore cette obligation qui leur est faite de réinventer la gestion des compétences de quelque cinq millions d’agents publics. Colloques, formations et échanges nourris leur permettent de partager leur diagnostic et de rechercher solutions et outils nouveaux.

Simplification des tâches administratives

A l’occasion d’une journée d’étude le 6 avril 2018 à l’Ecole supérieure de physique et de chimie de la Ville de Paris, plus de 150 DRH de l’Association des DRH des grandes collectivités (ADRHGCT) se sont ainsi penchés sur les meilleures façons d’anticiper, d’accompagner mais aussi d’encourager l’évolution des métiers et des compétences des fonctionnaires. « Il est important de rappeler que les attentes des praticiens concernant la modernisation de la fonction publique ne sont sans doute pas des plans de départs volontaires ou un recours massif aux contractuels, a précisé Johan Theuret, président de l’ADRHGCT. Ces attentes portent plutôt sur une simplification de nos tâches administratives RH pour nous permettre de faire de la vraie gestion des compétences face à l’évolution des métiers. Nous avons besoin de dégager du temps au profit de la gestion de compétences. »

Gestion prospective

Lors de son intervention à cette journée d’étude, Aline Scouarnec, professeur à l’IAE de Caen et à l’Essec et présidente d’honneur de l’Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines (AGRH), s’est notamment référé au plan d’investissement 2018-2022, remis en septembre 2017 par Jean Pisani-Ferry au Premier ministre. L’un des axes de ce plan national porte, en effet, sur l’édification d’une société des compétences.

« Nous sommes de plus en plus face à l’idée qu’il y a  rupture entre le monde d’hier et celui d’aujourd’hui, explique-t-elle. Au sein du monde du travail, il faut concevoir la gestion des ressources humaines dans ce nouveau contexte, qui vise davantage à équiper les personnes que les organisations. La loi Travail avec le compte personnel de formation en est ainsi un des derniers exemples. »

Nouveaux rapports au temps, à l’espace, à l’autre, au travail…,  les équipes RH de la fonction publique, comme celles du privé, vont devoir passer par une phase innovation, casser leurs habitudes et essayer de faire différemment tout en associant les agents.

« Le mot de GRH n’est plus adapté, remarque l’universitaire. Aujourd’hui, il s’agit de gouvernance des personnes et des organisations. L’heure est venue d’une gestion prospective des métiers. » Une analyse qu’Aline Scouarnec a développé largement avec d’autres enseignants-chercheurs de l’AGRH dans un rapport publié en novembre 2017 à l’occasion des 70 ans de l’Association nationale des DRH.

Emmanuelle Quémard

En votre qualité de DGS, vous avez toujours veillé à l’égalité femme-homme. Comment les hommes ont réagi à l’évidence de cette mixité des fonctions ?

J’aborde globalement la question des discriminations : celles des genres, oui, mais aussi celles des âges, des origines culturelles, des formations initiales, etc. Toutes les différences au « standard ». Dès lors, chacun peut se sentir positivement concerné par ce thème. Qui plus est, je ne l’aborde pas uniquement sous l’angle des valeurs humaines, même si cela correspond profondément à mes convictions mais aussi et surtout par la plus-value engendrée par cette diversité. En termes générationnels, par exemple, les équipes comprennent très vite que le recrutement de collaborateurs plus âgés que l’habituel créneau 30-45 ans, permet de se donner les moyens de profiter d’une expérience et d’une conception souvent moins compétitrice des relations humaines. A contrario, recruter des très jeunes, c’est s’ouvrir à la légèreté, à l’agilité, à une autre relation au travail. Dans mon dernier poste, j’ai constaté que, dans certaines équipes, on a recruté, massivement, sur des postes de chef de projet, des jeunes femmes de 25-35 ans qui, très naturellement, ont souhaité avoir des enfants ; ce qui, bien évidemment, a profondément perturbé les équipes. Facile de s’appuyer sur cet exemple pour démontrer qu’il faut, dans la constitution des services, travailler sur la diversité qui est un chemin de performance. Chaque manager trouve son compte à être éveillé à ces questions. La DRH, plus encore et le DGS au premier chef.

L’aboutissement de ce processus de rattrapage des inégalités femmes-hommes serait justement de ne plus en parler. Existe-t-il cependant à vos yeux des spécificités de management féminines et d’autres plus masculines ou est-ce que le fait de poser ainsi la question atteste que l’on retombe dans le piège ?

Il est vrai que je suis, comme beaucoup de femmes, très insatisfaite par l’idée de penser que mon recrutement serait, peut-être, le fait d’un quota plutôt que d’un choix… Je préférerais donc que nous n’ayons pas à en passer par ce type de processus. Je crois, bien davantage, à l’empowerment qu’aux quotas. Par ailleurs, je pense que chacun de nous porte en lui des compétences et des qualités qui procèdent plus du féminin ou du masculin. J’ai travaillé avec des femmes tellement dures et exigeantes qu’elles ne constituaient, en aucun cas, des modèles de management féminin. Tout ce qui nous forge est extrêmement complexe : notre genre, nos origines, nos rencontres, notre éducation, notre spiritualité, nos découvertes, etc. Je crois que, bien plus que le genre, ce sont les qualités intrinsèques de la personne et ses potentialités qui peuvent ou pas être adaptées à une situation. Lorsque je recrute, ceci constitue ma grille de lecture privilégiée. Tout le reste, la formation, l’expérience, le carnet d’adresse, peuvent toujours s’acquérir.

A compétences égales, le recrutement d’un DGS féminin est-il plus compliqué que le contraire ?

Il me semble, en tous cas, procéder d’un volontarisme spécifique de la part de l’élu. J’observe que le recruteur a, souvent, une représentation qu’il estime rassurante du candidat qu’il considère comme idéal ! Il y a tellement peu de femmes DGS aujourd’hui qu’en retenir une répond, sans doute, dans l’esprit du maire ou du président, à une forme de prise de risque. Chaque recrutement que j’ai opéré et qui permettait d’accentuer la diversité m’a conduit à devoir démontrer l’intérêt d’oser sortir des schémas classiques.

Stéphane Menu

Quel regard portent les agents publics sur les démarches administratives qu’ils ont à accomplir dans le cadre de leur vie professionnelle ? C’est à cette question que répond l’enquête inédite que vient de publier la direction interministérielle à la transformation publique (DITP).  Réalisée en décembre 2017 auprès de 3755 agents des trois versants de la fonction publique, cette étude montre que les personnels de l’Etat, des hôpitaux et des collectivités jugent à l’unisson « globalement positifs » les rapports entretenus avec leur administration. En prenant en compte l’ensemble des évènements jalonnant une carrière professionnelle, le « taux moyen de complexité » constaté par les agents publics s’élève à 23%, soit un niveau comparable à celui observé auprès du grand public (21%) et nettement inférieur à celui déclaré par les entreprises (35%). Cette perception, à priori plutôt favorable, cache en réalité des appréciations plus contrastées selon les thèmes évoqués.

Complexité dans la gestion de carrière : mobilité inter-fonction publique, départs…

Si les agents interrogés estiment, en effet, que les formalités du quotidien apparaissent relativement simples (renouvellement de contrat, demande de formation, changement de situation personnelle, congé maternité, arrêt maladie ordinaire…), ils constatent aussi que les démarches peuvent parfois s’avérer beaucoup plus complexes, notamment dans le cas où l’agent est confronté à un grave problème de santé (handicap, longue maladie, accident, maladie professionnelle). Parmi les autres pics de complexité pointés par les répondants, figurent les situations liées à l’évolution et à la gestion des carrières. Au hit-parade des dossiers les plus lourds à mettre en œuvre, les fonctionnaires citent la préparation au départ à la retraite (36%), les changements de poste au sein de la même fonction publique (35%), la mobilité d’une fonction publique à une autre (32%), le départ de la fonction publique (32%), le passage d’un concours ou d’un examen (31%) ou encore la demande d’une mise en disponibilité (31%).

Difficulté à identifier un référent ressources humaines, et lourdeurs administratives

Les principaux griefs soulignés par les agents vis-à-vis de leur administration concernent essentiellement les lourdeurs bureaucratiques dont ils se sentent victimes. Ils citent en particulier la multiplicité des documents à fournir, la surabondance des papiers à remplir, les délais d’attente pour instruire les dossiers, les difficultés à obtenir des documents ou encore le casse-tête pour accéder à certaines informations. Autant de raisons qui incitent 54% des personnels à qualifier l’administration dont ils dépendent de « pas suffisamment à leur écoute ». Un taux qui bondit à 58% pour les agents hospitaliers, les salariés de l’Etat et des collectivités étant un peu moins critiques (53%) vis-à-vis de leurs employeurs. Autre motif d’insatisfaction : la difficulté pour une proportion non négligeable d’agents publics à identifier clairement le « référent ressources humaines » dont ils dépendent. En effet, même si les services RH et du personnel constituent les principaux interlocuteurs des agents (pour la moitié d’entre eux) pour les questions relevant des ressources humaines, seulement 72% d’entre eux sont en mesure de mettre un nom sur la personne qui exerce cette responsabilité au sein de leur administration. Et parmi les personnels qui peuvent identifier ce référent, ils ne sont que 61 % à être entrés en contact avec lui au cours des deux dernières années.

Emmanuelle Quémard