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Le Réseau Service Public , l’AIDL et le Réseau Etoile organisent  le 14 septembre à Paris une journée qui sera est l’occasion d’analyser l’impact de cette actualité sur la gouvernance des collectivités locales et de revisiter la relation élu, DGS et cabinet autour de 3 tables rondes :

Non cumul des mandats : quel impact sur les DGS ?

La loi du 14 février 2014 limitant drastiquement le cumul des mandats a pris pleinement effet et suite aux législatives et sénatoriales de 2017. Au-delà même des élus concernés, très nombreux à avoir opté pour leur mandat local, les conséquences de la fi n de ce particularisme français sont importantes avec un renforcement du poids des élus locaux aujourd’hui en pleine lumière. Autre impact fort : une nouvelle répartition des tâches entre le patron de l’exécutif local et son DGS. Cette dernière n’est pas toujours évidente avec des élus parfois sur-présents et qui se voient en chefs tout puissants.

Avec Patrice Girot, DGS de l’Agglomération Plaine – Vallée, président de l’Union Régionale Île-de-France du Syndicat national des Directeurs Généraux. Florence Feunten, maire adjointe de Toulon, en charge du personnel et de la démocratie de proximité et Chargée de mission Culture au CD du Var. Vincent Roberti,  DGS du Conseil Départemental de l’Isère.

Rôle des élus dans la gestion : jusqu’où ne pas aller ?

Une situation paradoxale ! Les élus doivent s’impliquer davantage sur certains sujets moins porteurs politiquement, au premier rang desquels la gestion du personnel, mais en même temps il ne leur faut pas se transformer en chef de service court-circuitant le DGS. Un dosage pas toujours aisé à réaliser d’autant que certains élus issus du secteur privé veulent calquer à leur collectivité le modèle de l’entreprise. Bonjour les dégâts en cas d’oubli du statut de la FPT !

Avec Patrick Jouin, maire de la Faute sur Mer, Jean Baptiste Clerc, DGS de Cornebarieu, Loïc Cauret, maire de Lamballe et président de Lamballe Terre et Mer, Héléne Guillet, DGS de la commune de Vertou, secrétaire générale adjointe du SNDGCT.

Élu,  Cabinet, DGS : deux contre un ?

Le DGS, premier fonctionnaire de la collectivité, totalement détaché de la chose politique ? L’image d’Epinal ne fonctionne plus. Pour preuve, un turn-over massif suite aux dernières municipales. Qu’ils le veuillent ou non, les DGS ont acquis une proximité particulière avec leur élu et un rôle politique croissant. La relation avec le cabinet, dont la nature est avant tout politique, peut relever de la haute-voltige. Une bonne répartition des tâches existe-t-elle pour réussir ce couple à trois ?

Avec  Jean François Lanneluc DGA Eurométropole de Strasbourg, Christian Olivérès, Observateur de l’action publique, André Hartereau, maire d’Hennebont, vice-président de Lorient Agglomération.

Hugues Perinel

Pour vous inscrire à l’événement : 

https://packcom.eolas.fr/uploads/Document/bf/WEB_CHEMIN_50683_1525878455.pdf

Pourquoi avoir créé l’Association nationale des cadres territoriaux de la sécurité (ANCTS) ?

Avec d’autres collègues, j’avais cette idée en tête depuis une dizaine d’années. Les attentats de Charlie Hebdo au début de l’année 2015 nous ont poussés à franchir le pas. Nous nous étions rendus compte que lorsque les gouvernements souhaitaient discuter avec des représentants de la sécurité territoriale, ils avaient plusieurs interlocuteurs, sur des segments précis : police municipale, sécurité civile, prévention de la délinquance et de la radicalisation… Mais ils n’avaient pas de vision transverse auprès d’un seul interlocuteur. C’est cette vision que nous défendons avec l’ANCTS. Notre taille reste modeste, une cinquantaine de membres, mais nous sommes naturellement appelés à progresser.

Combien de recrutements dénombre-t-on, chaque année, dans la territoriale, en lien avec la problématique de la sécurité ?

Entre 300 et 400 postes environ… Nous nous heurtons à un paradoxe : beaucoup de communes, après le renouvellement de 2014, ont souhaité renforcer, voire créer, leur police municipale mais le statut de policier municipal n’a lui pas évolué, malgré le contexte de renforcement de la menace terroriste. Prenons les Conseils locaux ou intercommunaux de prévention de la délinquance. Il n’y a pas de formation particulière pour un attaché territorial. Il en fait partie parce qu’il a décidé de s’investir. Sans parler du statut du policier municipal qui, s’il a connu des évolutions positives, reste cependant peu attractif. Aujourd’hui, un Bac + 5 de 25 ans qui veut devenir directeur d’une police municipale sera refroidi en découvrant la courbe évolutive de son salaire. Or, dans ce domaine, il est indispensable que les collectivités se dotent d’une capacité d’expertise via un personnel encadrant de qualité. Nous n’avons pas de difficulté à recruter des catégories C mais du personnel encadrant.

La formation reste aussi encore insuffisante…

Depuis Charlie et surtout, pour les territoriaux, Nice, les policiers municipaux doivent être mieux formés. Mais même avec la meilleure volonté du monde, le CNFPT a du mal à suivre, notamment sur la problématique de l’armement. Sur les 22 000 policiers municipaux en France, 60 % sont armés. On arrive à 90 % si l’on intègre le taser, le flashball et autre tonfa. C’est un défi pas évident à relever de maintenir dans ce domaine un bon niveau de formation.

(1) Cédric Renaud est par ailleurs directeur de la police municipale et de la sécurité civile de Saint-Etienne.

L’Association nationale des cadres territoriaux de la sécurité organise son prochain congrès le 15 juin prochain à Lyon, dans les locaux de la mairie du 8^e arrondissement. Renseignements ici.

Interview de Stéphane Menu

On parle beaucoup d’entreprise libérée. Qu’en est-il des collectivités territoriales ?

Je suis Dgs de la communauté d’agglomération du Mont Saint-Michel depuis juillet 2017. J’ai été recruté pour accompagner la création de cette nouvelle collectivité, fruit de la fusion de cinq intercommunalités. Nous sommes donc encore en phase de construction et le management tient une place essentielle. Depuis 30 ans, j’ai toujours exercé des fonctions de DGS. J’ai donc suffisamment d’expérience pour confirmer qu’il n’est désormais plus possible de fonctionner en silo et que les maîtres-mots de coopération et de transversalité doivent guider notre action quotidienne. L’heure est au changement d’esprit. Je travaillais avant à Melun en Seine-et-Marne, qui compte des quartiers prioritaires de la politique de la ville à l’intérieur desquels la notion d’interculturalité a été privilégiée. Quand on ne connaît pas l’autre, on a tendance à se replier sur son pré carré, à être sensible aux sirènes communautaristes. Dans les collectivités, nous devons adopter la même attitude. J’aime bien le concept d’organisation apprenante où les intelligences multiples se nourrissent entre elles mais pas à partir du talent de l’agent et pas seulement de sa compétence.

Ce que vous dites relève souvent de la bonne intention plutôt que d’un engagement formalisé…

Vous avez raison et c’est pour cette raison que la démarche managériale doit s’attacher rigoureusement au contrat moral qu’elle induit : pas de hiérarchie, des catégories C à A, des cadres aux fonctions exécutantes, chacun doit se sentir investi dans le chantier de reconstruction de la gouvernance. Bien sûr, il serait puéril de vouloir effacer la frontière entre cadres et non-cadres. Mais la transversalité ne doit pas être ressenti comme un simple gadget, elle doit se nourrir de faits concrets.

Justement, avez-vous une stratégie en la matière ?

Le numérique a clairement changé notre relation au travail, avec des effets pervers de soumission à l’immédiateté et des mails envoyés à dix personnes pour s’abriter derrière le parapluie de la responsabilité diffuse. Ça, c’est le côté sombre d’internet. Le côté plus lumineux se dévoile quand les règles du jeu sont clairement posées : on ne peut plus faire sans les autres, on ne peut que gagner du temps avec eux. Depuis le début de l’année, j’ai instauré des rencontres DGS. Je vais rencontrer les agents sur leur lieu de travail pour discuter avec eux. La seule contrainte que j’impose, c’est de ne pas aborder des problèmes personnels et d’en rester aux seuls aspects collectifs. J’ai toujours eu peur des tours d’ivoire ».

Stéphane Menu

Vous avez reçu fin 2017 le trophée Afnor de la relation aux usagers. En quoi cette distinction est-elle révélatrice des efforts réalisés en interne pour mieux accueillir le public ?

Reprenez l’intitulé de mon poste ! Directeur de la communication mais aussi de l’accueil public, qu’il soit physique, dématérialisé ou téléphonique. Nous avons créé un guichet unique, puisqu’il s’agissait d’un engagement de campagne du maire (Ndlr, Guy Férez). Cette dynamique a été rendue possible par Claude Sauvé, Dgs de la ville lors du premier mandat du maire et qui a été rappelé au même poste pour le troisième mandat de ce dernier. Entre temps, il avait mis en place à Pessac (Gironde) un dispositif similaire à celui d’Auxerre. L’objectif politique central et donc la commande qui nous a été faite était simple : repartir de l’usager. Ce dernier change, paie en ligne ses achats, intervient sur les réseaux sociaux. Il revenait à l’administration publique de se mettre en phase avec lui. Mais dans le cadre d’un gagnant-gagnant avec le personnel…

C’est-à-dire ?

Le message que nous avons passé aux agents était clair : si la relation aux usagers doit s’améliorer, vos conditions de travail doivent suivre… De la réfection des locaux, avec un gain de place et donc de fonctionnalité jusqu’au recours à une consultante Afnor qui, une fois par mois pendant un an et demi, est venue nous conseiller sur le meilleur moyen de décrocher le label « Qualiville » de l’organisme certificateur, nous avons mis tout en œuvre pour y arriver. Par exemple, un des critères était qu’un usager en quête d’information ne devait pas attendre plus d’un quart d’heure pour l’obtenir. 95 % des demandes entrent désormais dans cette fourchette. Ensuite, nous avons structuré cet accueil comme un service à part entière, composé d’une quarantaine d’agents, avec des détachements d’agents venus d’autres services sur des domaines plus experts. Exemple : une demande généraliste arrive, la majorité des agents peut y répondre. Si elle est plus pointue, un agent du funéraire, des finances, de l’urbanisme, etc., prend le relais. Ce service a donc été conçu physiquement comme complètement transverse.

Comment, en interne, les agents ont été formés ?

Il a fallu admettre et intégrer la double détente de l’accueil : le front et le back office… Le traitement administratif, en back office, est tout aussi important. Quand on s’engage à fournir au notaire les renseignements qu’il demande en moins d’une semaine pour certifier une opération immobilière, le travail administratif doit être aussi performant que la qualité de l’accueil. Il ne sert à rien de bien accueillir pour mal servir. Nous avons aussi élargi les plages horaires. Le mercredi, le public est reçu de 10h30 à 19h, ce qui correspond mieux au vécu professionnel des citoyens. Enfin, nous avons mis au point des fiches de procédure, 45 précisément, pour que toutes les réponses soient uniformément adaptées aux demandes. Dernier point capital, nous avons travaillé sur les prestations « famille » sur le site internet. En 2014, 3 % des familles payaient en ligne les prestations familiales (crèches, activités périscolaires, etc.). Nous sommes passés à 60 % des prestations payées en ligne. Si nous perdons moins de temps à recevoir les gens pour ce type de services, nous en aurons plus pour être à l’écoute de cas plus difficiles. C’est une question de bon sens.

Stéphane Menu