Catégorie : Actus Recruteurs : RH et Management

La Communication NonViolente, méthode conceptualisée dans les années 70 par Marshall B. Rosenberg, s’appuie sur une idée : permettre à chacun « d’entrer en contact avec ses besoins profonds pour mieux communiquer, en laissant libre cours à sa bienveillance naturelle », explique le psychologue dans Psychologies.

 

Dans ses ouvrages, il convoque l’image de la girafe, dont le long cou lui permet de prendre de la hauteur, par opposition à celle du chacal, qui montre ses dents dès que quelque chose lui manque. Mais pour lui, nous ne sommes pas girafe ou chacal : « le chacal est juste une girafe qui a des problèmes de vocabulaire », explique-t-il. Autrement dit : tout le monde aurait un fond bienveillant… Que la CNV peut aider à révéler.

 

Empathique comme une girafe

 

«Connais-toi toi-même». Les Grecs le disaient, la CNV s’en sert de base : pour bien communiquer, il faut d’abord identifier ses propres besoins et sentiments. Pour Delphine Bardon, formatrice en communication non violente, l’objectif est de débusquer le chacal qui se cache dans nos mots : où sont les jugements de valeur, les interprétations ? Et les autres : quels sont leurs besoins, qu’expriment-ils derrière leurs mots parfois abrupts ? Pour chaque message à faire passer, Rosenberg propose une méthode en quatre étapes : observer la situation sans la juger, comprendre et exprimer ses sentiments puis ses besoins, et formuler une demande.

 

Pour explorer la Communication NonViolente

 

La méthode CNV, par la finesse d’analyse qu’elle nécessite, demande de la pratique ; mais s’en inspirer reste passionnant pour qui est adepte de psychologie. Pour en savoir plus, écoutez l’interview Delphine Bardon sur France Bleu. Puis plongez-vous dans Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs) de Marshall B. Rosenberg, ou dans des livres d’adeptes de la CNV comme La Communication NonViolente pour les nuls ou Pratiquer la CNV au travail. Avec tout ça, vous ne deviendrez peut-être pas girafe, mais aurez au moins quelques outils pour allonger un votre cou au travail !

 

Julie Desbiolles

« De l’emploi à vie à l’employabilité à vie » : c’était le thème de l’un des ateliers du dernier congrès de l’ANDRHDT, en octobre 2018. Une nuance de quelques syllabes, qui traduit pourtant un vrai changement de paradigme. Aurélia de Portzamparc, DRH, résume le point de vue des DRH présents : « [il faut] arrêter de se dire qu’un agent va faire toute sa carrière sur le même poste, dans la même collectivité. Notre responsabilité d’employeur et de DRH, c’est d’assurer que nos agents puissent faire carrière de façon large, s’adapter à l’environnement, à l’évolution des métiers, des collectivités… » Et pour passer d’employé à employable, un outil essentiel : la formation continue.

Réinventer la formation continue

Les mots utilisés par les DRH pendant l’atelier sont clairs : la formation continue est parfois considérée comme « scolaire », « théorique, pas assez pratique »… Et surtout, « souvent dispensée de manière ponctuelle, sans s’inscrire dans un parcours » ; et donc sans lien avec une gestion globale des compétences, tournée vers le futur des agents comme de la collectivité.

En premier lieu, les DRH souhaitent donc former sur des compétences transférables. L’idée étant qu’elles résistent aux transformations technologiques : savoir-être, capacité à travailler en équipe, intelligence collective… Pour garantir l’employabilité des agents, Aurélia de Portzamparc souligne la nécessité de proposer des formations diplômantes. Ainsi,  l’agent pourrait les valoriser ailleurs. De nouvelles formes d’acquisition sont aussi imaginées ; du tutorat, de l’immersion dans d’autres métiers ou collectivités, des formations de 10 minutes par jour…

S’allier pour élargir « l’espace métier »

Pour mettre en œuvre ses idées, l’ANDRHDT parle surtout d’alliances : projet de MEDEF local, de passerelles entre collectivités voire avec le privé… Pour Aurélia de Portzamparc, l’important est de penser au-delà de la collectivité : « il faut élargir l’espace métier ».

 

Julie Desbiolles

« L’employabilité est notre capacité à maintenir ou faire acquérir des compétences à un agent pour qu’il exerce un nouveau métier ou une nouvelle forme de travail », résume Isabelle Debest, directrice des ressources humaines (DRH) au Conseil Départemental du Gers. Définition simple, sujet compliqué : entre les nouveaux métiers et ceux qui disparaissent, difficile pour les DRH de conserver l’employabilité de leurs agents… Pourtant nécessaire dans un contexte de contrainte budgétaire, explique Isabelle Debest. « Aujourd’hui, on a des postes qui se spécialisent, et pas la capacité à y répondre en interne. Mon quotidien, c’est essayer d’y répondre malgré tout… »

Pour acquérir des compétences, évidemment, des outils existent : Isabelle Debest cite la formation, les conseillers en évolution professionnelle (CEP)… Mais les ateliers du dernier Congrès annuel de l’Association Nationale des DRH des Territoires (ANDRHDT) ont fait émerger une solution peu exploitée : le passage par le privé pour que les agents puissent « aller chercher de la compétence sur l’extérieur ». Cette idée fait cependant face à un obstacle de taille : le cloisonnement. Comment faire tomber la cloison ?

 

Le statut, un mur administratif

 

Pour Isabelle Debest, le premier obstacle, c’est le statut de fonctionnaire : « Aujourd’hui, en terme de carrière, le statut permet de reconnaître à minima l’expérience professionnelle [dans le privé] » explique-t-elle. En d’autres termes : même si « il y a des avancées » depuis quelques années, son expérience quotidienne montre que la crainte d’une discontinuité dans leur carrière subsiste chez les agents.

 

DRH : se rassembler et communiquer

 

Ainsi, les DRH présents au congrès misent sur deux axes d’action. Le premier, c’est l’idée d’un MEDEF local (explorée ici) qui rassemblerait DRH des trois fonctions publiques, et du privé. L’objectif serait tout simplement de mieux travailler ensemble : surveiller les évolutions du marché de l’emploi, croiser les besoins, créer des passerelles… Le second se passe en interne, avec un vrai travail auprès des agents qui doivent « se rendent acteurs de leur vie professionnelle : on met des dispositifs en œuvre, mais les agents doivent construire leur projet », explique Isabelle Debest.

Pour elle, la clé, c’est la communication : à la fois auprès des agents, pour « développer une culture de la mobilité », mais aussi de manière plus large, en « travaillant sur l’attractivité de l’emploi territorial ».

 

« On est dans le monde du travail, qu’il soit public ou privé »

 

Pour Isabelle Debest, les passerelles public-privé seraient une chance pour tous : « Même si on est régis par des statuts différents, on a des gens qui travaillent dans les même secteurs d’activité. C’est bien que les agents ne soient pas enfermés par un statut, qu’ils puissent avoir une mobilité quand un poste les intéresse dans le privé ». Elle conclut, pragmatique : « On est dans le monde du travail, qu’il soit public ou privé ».

 

Julie Desbiolles

Lors de l’atelier « Comment maintenir rentabilité et motivation dans l’exécution de l’action publique ? » du dernier Congrès annuel de l’Association Nationale des DRH des Territoires, les DRH sont revenus aux fondamentaux : Qu’est-ce que la rentabilité ?

Si en économie privée, la rentabilité mesure le rapport entre un investissement et un gain financier, les DRH de la fonction publique la voient un peu différemment. Pour eux, l’investissement est humain et matériel, et le gain peut être non seulement financier, mais aussi environnemental et sociétal.

 

« La rentabilité ne doit pas être perçue comme un coût »

 

« La fonction publique a un coût, mais le gain en terme de richesse nationale n’est pas quantifié. Quand on accueille des publics difficiles, quand on nettoie des rues, évidemment, ça a un coût… Mais si ce n’était pas fait, que se passerait-il ? », explique Patrick Coroyer, président de l’ANDRHDT.

Jean-Patrick Serres, DRH au Conseil départemental du Puy de Dôme et animateur de cet atelier, explicite : « La rentabilité ne doit pas être perçue seulement comme un coût. Elle doit être perçue comme la juste adéquation entre le coût du service (et donc de la ressource humaine), la richesse produite par ce fonctionnaire, et l’efficacité du service rendu ».

Cependant, il estime qu’il manque actuellement des données pour résoudre l’équation : « Aujourd’hui, la difficulté est de mesurer cela, car nous n’avons pas les instruments pour le faire, ou alors des difficultés à accepter de le faire », explique-t-il.

 

Le management, enjeu central pour la rentabilité

 

Pour Jean-Patrick Serres, une idée principale ressort de cet atelier : travailler sur la rentabilité, c’est surtout travailler sur la motivation des agents. Et pour ça, les DRH disposent de plusieurs leviers : la formation, le recrutement, la rémunération… Mais surtout, de bons managers, qui peuvent aider les agents à saisir le sens et les objectifs de leur action.

Or, ils constatent un vrai problème dans le recrutement des managers, qui le deviennent trop souvent pour des questions de grade. Mais pour Jean-Patrick Serres « le management, ça s’apprend, mais il y a aussi une part de capacité. On peut faire des formations, mais on ne sera pas forcément un bon manager »… Tout en précisant : « ça ne veut pas dire qu’on est mauvais. Mais devenir manager ne doit pas être vécu comme une récompense ! »

 

La rentabilité dans la fonction publique existe déjà

 

L’atelier aura atteint son objectif : non pas résoudre une question… Mais en poser plein d’autres ! Pour Jean-Patrick Serres, c’est là l’essentiel : parler car la rentabilité est de toute manière déjà à l’œuvre dans la fonction publique : « Quand les élus décident de fermer un service ou qu’on la transfère par délégation, indirectement, la question de la rentabilité est posée, même si ce n’est pas dit comme ça ». Dans ce contexte, nommer les choses, c’est déjà les maîtriser un peu mieux…

 

Julie Desbiolles

Créer un « MEDEF local » qui regrouperait les employeurs des trois fonctions publiques et du privé : c’est l’idée des DRH participants aux ateliers du Congrès annuel de l’ANDRHDT, en septembre 2018.

Concrètement, ils souhaiteraient croiser les problématiques rencontrées par chacun pour créer un observatoire des métiers – sur le modèle des GPEEC – et ainsi anticiper les changements sur le marché de l’emploi « avant de les subir », souligne Nadine Sattler-Jung, Cheffe du pôle Recrutement externe à la Région Grand Est. Ce serait aussi un lieu de partage d’expériences, d’idées, et de mise en commun de solutions concrètes pour faciliter le recrutement et la mobilité des agents : bilans de compétences, formations, parcours mixtes (public-privé)…

 

Une idée issue des difficultés quotidiennes en RH

 

Pour Nadine Sattler-Jung, c’est bien « la révolution de l’emploi à vie » (le thème du Congrès) qui rend nécessaire ce genre d’outil. Selon elle, l’arrivée d’une nouvelle génération « qui ne reste pas 40 ans dans le même emploi », conjuguée à des évolutions techniques et technologiques entraînant création de nouveaux métiers et obsolescence de certains autres, engendre « un grand paradoxe : les gens cherchent du boulot, tandis qu’il y a des entreprises ou des collectivités qui ne trouvent personne ».

Le problème, outre les difficultés de recrutement, c’est que le bien-être finit aussi par en pâtir : « Quand des métiers sont en tension, ça veut dire que […] quelqu’un d’autre fait le travail pour plusieurs, est fatigué, enchaîne les arrêts maladie, etc. » Ainsi, ce « MEDEF local » permettrait de « prendre les problématiques en amont »… Pour trouver des solutions avant de subir les changements du marché de l’emploi.

 

L’idée : Élargir les bassins d’emploi pour favoriser les mobilités

 

Ce « MEDEF local » travaillerait aussi sur des territoires plus larges, dans la mesure où « le territoire est de plus en plus vaste. Sans vouloir répondre nécessairement aux agents prêts à aller au bout du monde pour trouver le job de leurs rêves », le niveau de réflexion est au moins régional. Il croise les missions des centres de gestion, mais les dépasse dans l’ambition de décloisonner les secteurs publics et privés, explique Nadine Sattler-Jung.

Une mobilité accrue géographiquement, mais aussi administrativement ; l’un des principes phares serait de donner une véritable effectivité aux passages entre les trois fonctions publiques. La réalité est encore très largement théorique, ainsi qu’en externe, en reconnaissant et valorisant d’autres experts professionnels, notamment privées. Pour Nadine Sattler-Jung, cela simplifierait la carrière, tout en enrichissant les collectivités : « Je pense qu’il y a une plue-value d’un agent public dans le privé […], et inversement : des connaissances, des compétences, un point de vue… Une richesse. »

 

« En collectif, on est plus intelligents »

 

De l’aveu de Nadine Sattler-Jung, nombre de DRH éprouvent une grande impuissance face aux évolutions rapides du marché de l’emploi. Alors, que ce « MEDEF local » voit le jour ou pas, l’imaginer a déjà été une bonne occasion d’échanger entre employeurs… Et de commencer à mettre en œuvre l’idée même du Congrès de l’ANDRHDT, résumée par Patrick Coroyer, son président : « en collectif, on est plus intelligents ».

 

Julie Desbiolles

FP21, pour Fonction Publique du 21e siècle, se définit ainsi : « Le réseau et les outils pour les jeunes agents publics, pour favoriser l’accès au secteur public, engager une réflexion sur son avenir et valoriser les métiers du public sur tout le territoire français ». Les jeunes agents publics sont-ils moins entendus que les plus vieux ?

 

Les jeunes agents publics sont moins entendus, de fait, car ils n’occupent par les postes de décision qui sont occupés par les agents publics seniors. L’idée de FP21 est donc de créer un lieu d’abord d’échanges, de réflexion puis d’expression pour les jeunes agents publics. Ainsi, ces derniers ont leur mot à dire sur la fonction publique de demain, qui sera leur cadre de travail, mais aussi sur le service public de demain, qui dessine la société dans laquelle ils vivront. Ainsi, l’enjeu de l’association est notamment d’arriver à représenter la diversité des opinions et des points de vue que portent les jeunes agents publics. Nous sommes a-partisans, nous ne sommes pas un syndicat, nous n’avons pas un point de vue global à porter.

Chaque membre qui s’exprime, le fait en son nom propre. Je pense que nous répondons à une demande des jeunes agents publics. Nous avons aujourd’hui 300 membres et nous sommes très suivis sur les réseaux sociaux. Mais nous répondons aussi à une attente des agents ou organismes plus seniors de la fonction publique, qui nous invitent de plus en plus régulièrement à venir débattre avec eux de sujets d’actualité. Chaque membre de l’association peut donc exprimer son opinion, en respectant les principes républicains et dans le cadre des valeurs du service public.

 

Il n’existe donc pas de vision « jeune » de la fonction publique ?

 

Il y a autant de visions que de jeunes ! En revanche, il y a une nouveauté du regard et des approches. L’action de FP21 se décline autour de trois axes : favoriser l’égalité d’accès à la fonction publique et améliorer l’accueil des jeunes agents (information et préparation aux concours, modalités d’accès aux emplois publics hors concours, etc.) ; création d’une culture commune trans-fonctions publiques et réflexion sur l’avenir de la fonction publique ; valorisation des métiers et des réalisations des agents publics au quotidien… On veut donc réfléchir à l’avenir qui sera le nôtre et être acteurs de son avènement. On sent bien que la fonction publique, dont l’organisation est issue de l’après-guerre, a changé et change tous les jours.

Beaucoup de colloques ressassent les mêmes discours, notamment sur le management, sur les conditions de travail… On entend de belles paroles mais peu de choses concrètes. Nous voulons identifier les verrous à partir de l’expérience concrète de ces jeunes et les faire sauter, pour adapter la fonction publique à notre époque. Mais chacun d’entre nous doit pouvoir penser ce qu’il a au fond de lui. Adopter des positions communes, c’est exclure des jeunes agents publics qui ne seraient pas d’accord avec nous. Ce n’est pas le but recherché. Le but, c’est que les jeunes soient entendus, quoi qu’ils aient à dire.

 

Comment souhaitez-vous peser dans les débats ?

 

L’avenir de la fonction publique, c’est nous. Il faut donc que l’on puisse dire comment on la conçoit. Les jeunes générations sont aujourd’hui en quête de sens, de mobilité, mais aussi de sécurité. J’aime tenir un langage de vérité. J’occupe des fonctions de conception et de décision profondément marquées par les notions de service public et d’intérêt général, avec engagement ; il m’est facile de donner du sens à mon action et d’en retirer de la satisfaction symbolique, matérielle aussi.

Mais pour les autres ? Pour les personnels occupant des fonctions moins caractérisées en regard du secteur privé, moins rétribuées aussi, comment conçoivent-ils leur engagement ? Dans les cercles de réflexion, on parle beaucoup des cadres, jeunes ou moins jeunes, et de leurs préoccupations, moins des autres qui font aussi vivre le service public au quotidien. Or, nous avons besoin d’une diversité des opinions, des ressentis, pour envisager efficacement l’avenir de la fonction publique. C’est ce que FP21 propose d’apporter au débat public.

 

Stéphane Menu

76% des agents des trois versants de la fonction publique se déclarent très insatisfaits de la manière dont leur employeur gère les ressources humaines. Ce verdict sans appel constitue la principale conclusion du deuxième baromètre RH du secteur public publié le 29 octobre 2018 par le cabinet Boston Consulting Group en partenariat avec Acteurs publics. Au-delà de cet indicateur qui ne devrait pas manquer d’interroger les employeurs publics, c’est la hausse du taux d’insatisfaction qui interpelle.

Alors que s’achève la concertation Action publique 2022 dans un climat social tendu, le nombre d’agents qui expriment de fortes critiques sur la gestion des ressources humaines a, en effet, bondi de 33 points en un an. Une explosion du mécontentement que les experts du Boston Consulting Group expliquent par le croisement de deux facteurs : une augmentation forte des attentes des agents combinée à un recul de la qualité perçue des politiques RH. En clair, les personnels expriment de plus en plus précisément leurs besoins en matière de formation, de déroulement des carrières ou de qualité de vie au travail au moment où les directions – corsetées par des budgets réduits- ne trouvent pas les réponses adéquates.

 

La formation et la qualité de vie au travail jugés prioritaires

 

Dans le détail, l’enquête (1) démontre que les personnels de l’Etat, des hôpitaux publics et des collectivités jugent désormais 60 % des leviers RH « importants » ou « très importants ». Et ils appellent implicitement les employeurs à les actionner. Parmi leurs priorités figurent la formation, la qualité de vie au travail, l’anticipation des besoins en emploi, le déroulement des carrières, l’engagement, l’accompagnement des agents en difficulté et l’adaptation aux mutations. Seulement 14 % des agents jugent la qualité des leviers « adéquate » ou « très adéquate », une proportion en nette baisse par rapport à 2017 (-22 %).

 

Attentes différentes selon le sexe

 

L’étude du Boston Consulting Group permet également de comparer les attentes des agents selon leur sexe et le versant de la fonction publique auquel ils sont rattachés. Des attentes RH globalement homogènes, même si le baromètre met en évidence quelques différences selon les panels considérés. Ainsi, si les hommes comme les femmes mettent la formation au sommet de leurs préoccupations, les agents masculins placent l’anticipation des besoins en emplois en seconde position alors que les personnels féminins font de la qualité de vie au travail leur deuxième priorité.

On remarquera, par ailleurs, que les agents territoriaux et ceux de l’Etat plébiscitent la formation, tandis que les salariés des hôpitaux font de la qualité de vie au travail un objectif essentiel. A noter que la mobilité hors de la fonction publique constitue le seul des leviers RH dont la mise en œuvre n’est pas estimée importante par la majorité des répondants…

 

Emmanuelle Quémard

 

 

(1) Etude réalisée en ligne sur la période juillet-septembre 2018 auprès d’un millier d’agents des catégories A et A+ de la fonction publique. Près de la moitié des répondants n’exercent aucune fonction RH ni de direction.

Réalisée par le CSA auprès d’un échantillon de 806 collectivités et établissements publics territoriaux, cette radioscopie des tendances de l’emploi territorial indique notamment que 50% des répondants observent une stagnation des dépenses de personnel (-1% par rapport à 2017). Ils sont toutefois 40% à témoigner d’une hausse de ces dépenses (contre 34% en 2017) tandis que 9% signalent une contraction des charges liées à l’emploi des agents (contre 12% en 2017). Les employeurs territoriaux invoquent plusieurs raisons pour expliquer les évolutions des dépenses de personnel. Pour 47% d’entre eux, c’est l’application des nouvelles mesures statutaires (revalorisation du point d’indice, mise en œuvre de PPCR (parcours professionnels, carrières et rémunérations)…), qui pèse le plus lourd dans les dépenses. Viennent, ensuite, la mise en place de la réforme territoriale (42%), le transfert de compétences (39%) et les conséquences du RIFSEEP (33%).

 

Principaux leviers actionnés par les employeurs de collectivités pour réduire leurs dépenses de personnel

 

Le baromètre HoRHizons révèle, par ailleurs, quels sont les principaux leviers actionnés par les collectivités pour maîtriser leur masse salariale. Ces dernières misent en premier lieu sur l’optimisation du temps de travail (59%), alors que l’adaptation des périmètres des services publics et la réorganisation de services (47%) constituent également des options largement utilisées. Autres choix fréquemment opérés par les employeurs territoriaux : la limitation des remplacements sur des postes permanents (46%), les mesures visant à prévenir l’absentéisme des agents (42%), le non-renouvellement des contrats (30%), le non-remplacement des départs à la retraite (27%) ou encore la limitation des avancements et des promotions internes des personnels (17%).

 

Collectivités et établissements publics : Perspectives de recrutement de personnel à la hausse

 

L’étude souligne aussi que dans ce contexte contraint, un grand nombre de collectivités et établissements publics choisissent de ne pas mettre le frein sur la formation de leurs agents (seulement 3% actionnent ce levier). Pour une forte majorité de répondants, les dépenses de formation sont stables (76%), voire en augmentation (19%). En outre, la maîtrise de la masse salariale n’induit pas forcément de repli des recrutements. En effet, une large proportion des collectivités et des intercommunalités (36%) envisage de recruter (contre 17% en 2015, 23% en 2016 et 26% en 2017). La première raison invoquée étant le remplacement des départs (51% contre 44% en 2017). A noter que les perspectives de recrutement concernent en premier lieu les services techniques (50%) devant les secteurs « aménagement » et « développement » (49%) et les métiers des filières « enfance, éducation et jeunesse » 44%. Les embauches liées aux fonctions support ferment la marche (43%).

 

Question cruciale de l’inaptitude des agents territoriaux

 

Autre enseignement notable de ce baromètre 2018 : les services RH des collectivités et des centres de gestion se mobilisent de plus en plus sur les questions liées à l’inaptitude des agents. Ainsi, 28% des répondants observent une augmentation de ce phénomène (+ 4% par rapport à 2017). Les communes de plus de 20 000 habitants (78%), les départements (79%) et les régions (91%) se révélant être les plus touchés.

 

 

Emmanuelle Quémard

Les contraintes budgétaires croissantes et l’alignement des retraites publiques sur celles du privé, génèrent une usure programmée des agents de nos collectivités  avec toutes leurs conséquences : absentéisme plus élevé, reclassement, perte de motivation …D’autant plus que les collectivités ont comme par le passé procédé à de nombreux recrutements sociaux pas tous réussis ! Peut-on aujourd’hui conserver le même métier jusqu’à sa retraite ? Réponses avec l’ANDRHDT !

 

 

Entre disparition de certains métiers et attention soutenue à l’égard des agents inaptes, quels modes de gestion à développer et à optimiser? Vers une gestion kleenex ? Des parcours mixtes à inventer avec quels partenaires ?

 

 

 

Retrouvez les deux premiers ateliers :

Comment maintenir rentabilité et motivation dans l’exécution de l’action publique ?

Temps long contre temps court, vers une mutabilité statutaire ?

Questionner la rentabilité du fonctionnaire est-elle une indécence, un faux semblant ou une vraie  réalité pour le  service public aujourd’hui ? Que met-on derrière les notions de rentabilité, efficacité, adaptabilité et efficience ? Comment le  DRH peut-il répondre et avec quels outils ?

Réponses en vidéo !

 

 

« Maintenir une rentabilité et une motivation constante dans l’exécution de l’action publique? »

 

Face aux évolutions structurelles et technologiques qui bouleversent nos modes de travail d’une part et aux contraintes financières qui pèsent sur les collectivités d’autre part, celles-ci se doivent de questionner leur mode d’organisation, de fonctionnement et l’efficacité du service rendu. La masse salariale variable d’ajustement est placée sous surveillance. Coût du service,  productivité et rentabilité de l’action publique et des agents publics sont interrogés jusqu’aux confins de l’existence du statut. Levons les tabous et osons y répondre.

 

 

Autre article qui pourrait vous intéresser : L’ANDRHDT face à la révolution de l’emploi à vie ! – Congrès des 20 et 21 septembre 2018 à Nantes