Catégorie : Actus secteur public et territorial

Le mouvement de mutualisation, qui a suivi la loi de modernisation de l’action publique territoriale et d’affirmation des métropoles (Maptam) de 2014, est aujourd’hui digéré au sein de nombreuses collectivités. Il n’en a pas moins changé le rôle des managers et le regard des « managés » sur leur environnement professionnel. Si les effets escomptés en termes de rationalisation des coûts financiers et de cohérence territoriale sont majoritairement au rendez-vous, les conséquences post-mutualisation sur les personnels continuent d’être mesurées, évaluées, amendées.

Accompagner dans le temps

« Il y a un temps à prendre avant, mais aussi après la mutualisation, souligne Nadège Baptista, DGS de Châteauroux Métropole, qui a conduit en 2015 un vaste mouvement de transfert d’agents. Ce qui est sûr, c’est que l’on ne va pas revenir à une organisation à deux têtes, avec des doublons. Il n’y a pas de désir de réversibilité. »

Outre un nouveau projet d’administration initié avec les cadres de la collectivité dès 2016, la directrice générale des services a organisé début 2017 un forum avec les 1200 agents de la nouvelle entité. Une occasion rare d’échanger et de mesurer la qualité de vie au travail dans ce nouvel environnement humain et organisationnel. L’expérience a été plébiscitée par les agents, même si tous n’avaient pas vu dans la mutualisation l’occasion de donner un nouvel essor à leur carrière.

Prendre en compte l’effet générationnel

A une autre échelle, la communauté d’agglomération Paris-Saclay, forte de 570 agents répartis sur 45 sites, a engagé un dispositif RH à plusieurs niveaux, dans un contexte post-fusion, afin d’offrir davantage de sens et de perspectives aux agents intercommunaux.

Articulées autour de la direction générale, du DG, du manager et du collectif de travail, les actions menées ont tout d’abord porté, dès décembre 2016, sur le schéma directeur des ressources humaines, basé sur un management participatif et le dialogue social. « Nous voulons à présent passer à une étape supérieure au moyen d’une palette d’outils RH classés en fonction de quatre dimensions : être, communiquer, faire et construire, dévoile Stéphane Hauguel, DRH de Paris-Saclay. L’enjeu est de co-construire notre vivre ensemble mais aussi de renforcer le rôle du collectif de travail sous l’impulsion de la DG et de mieux prendre en compte l’effet générationnel dans nos pratiques managériales. »

Dans cette quête de transparence et de partage d’information avec les agents, le DRH propose aussi de rendre le futur projet accessible en temps réel sur l’intranet. « La concertation numérique vient s’ajouter au dialogue social », affirme Stéphane Hauguel, citant en exemple la mise en place du nouvel entretien professionnel, qui repose sur les quatre dimensions nouvellement définies.

Emmanuelle Quémard

« Cela fait quelques années que l’on entend des discussions à propos de l’avenir du recrutement. On voit déjà une révolution qui s’opère avec LinkedIn et d’autres plateformes en ligne, mais des rumeurs circulent aussi autour de l’invasion des algorithmes. L’intelligence artificielle représenterait-elle une menace au métier de recruteur ? ».

A l’heure des big data, le profil des candidats serait-il d’ores et déjà scellé par les algorithmes et non plus par le contact humain du traditionnel entretien d’embauche ? Pour l’entreprise, le fait de confier une grosse partie du travail de présélection au moulinage opéré par les algorithmes permettrait de gagner 60 % du temps de recherche et diminuerait de 40 % le nombre de candidats reçus en entretien. In fine, la partie financière consacrée au recrutement reculerait. On peut cependant s’inquiéter de voir le sort de certains d’entre nous bouclé par de simples équations mathématiques, si performantes soient-elles. Portera-t-on comme des boulets tout au long de notre carrière des choix de vie entre parenthèses que l’ordinateur aurait négativement analysé ?

Vue sous cet angle, l’intelligence artificielle exhale une odeur de soufre.

Stéphane Menu

On entend depuis quelques temps chez certains élus locaux de tout bord, une petite musique qui consiste – dans la gouvernance de leur collectivité – à privilégier le profil  d’un dircab à celui d’ un DGS, au nom de la fameuse proximité entre la décision politique et la mise en œuvre administrative .

S’il ne faut pas être naïf, comme l’indique dans la Gazette des communes Patrice Girot, président Ile-de-France du Syndicat national du Syndicat des DGS en ces termes « je conseille aux DGS qui disent qu’ils ne sont pas politiques… de changer de métier. »  …Toute  solution qui consiste à concentrer le pouvoir sur une  seule personne ressemble à une vision très personnelle de cette intelligence collective  dont on parle tant !

En d’autres termes , avec ce type de gouvernance, le changement, c’est pas pour maintenant ! Comme le disait Bertrand Russel « L’ennui  dans ce monde  c’est que les idiots sont sûrs d’eux et les gens sensés pleins de doutes ». La vraie  question n’est-elle pas la suivante :  » Que risque de devenir une administration, sensée travailler sur le temps long, c’est à dire bien au-delà du mandat de son édile, si elle devient, pilotée par le cabinet (et donc le politique), un simple outil destiné à assurer une réélection ?  »

Une question qui est posée à l’ensemble des acteurs publics locaux  !

Hugues Perinel

Brossez-nous le portrait de l’AFL ?

Nous avons commencé à financer les collectivités territoriales au printemps 2015 après l’agrément de l’ACPR (Ndlr, Autorité de contrôle prudentiel et de résolution, organe de supervision français de la banque et de l’assurance) et l’octroi d’une note par Moody’s (Ndlr, Aa3, un cran en dessous de l’Etat français). Si le modèle de l’Agence en fait une banque à part, elle est soumise aux mêmes règles que n’importe quel établissement de crédit (Bâle III). Nous détenons aujourd’hui 4 % de part de marché sur la production annuelle de crédit aux collectivités. Nous finançons tous les types de collectivités : une région (Pays de la Loire), 7 départements (dont la Seine-Saint-Denis et la Saône-et-Loire qui viennent d’adhérer), 2 collectivités ultramarines (Polynésie française, Saint-Pierre-et-Miquelon), une dizaine de métropoles (de Lille à Marseille et de Brest à Strasbourg), sans oublier de nombreuses communautés urbaines et communautés d’agglomération et des communes et communautés de communes rurales. La commune membre la moins peuplée compte 57 habitants. Nous sommes présents dans 68 départements et recensons 223 collectivités actionnaires.

Les collectivités doivent faire un apport en capital pour bénéficier de prêts. Pourquoi ?

C’est une règle bancaire de base. Pour prêter, le Groupe doit disposer de fonds propres. Pour adhérer, une collectivité doit adhérer à hauteur de 0,8 % de son stock de dettes ou de 0,25 % de ses recettes réelles de fonctionnement si elle est peu endettée. Chacune participe à la constitution du capital de la maison-mère pour qu’ensuite sa filiale, l’AFL, puisse lever des fonds sur les marchés obligataires et transformer ceux-ci en prêts simples pour les collectivités membres. En cela nous fonctionnons sur un modèle coopératif voire « comme une centrale d’achat ». A titre d’exemple, l’apport en capital pour le département de la Seine-Saint-Denis est proche de 10 M€ alors que pour les plus petites communes, celui-ci sera de l’ordre de quelques centaines ou de quelques milliers d’euros… Cet apport en capital constitue une dépense d’investissement et son paiement peut être étalé sur 5 ans au maximum.

Quels sont vos objectifs de développement ?

Les objectifs sont simples : permettre à toutes les collectivités qui le souhaitent de bénéficier des services de l’AFL. A la création du Groupe, les membres fondateurs s’étaient assigné l’objectif de représenter à terme 25 % du financement bancaire des collectivités locales. L’activité opérationnelle de l’AFL a débuté au printemps 2015 et après trois années d’activité, nous représentons déjà 4 % « de ce marché », c’est à dire plus de 500 millions d’euros de prêts par an. L’idée est donc d’amplifier en 2018 notre progression, si possible au même rythme que 2017 (50 collectivités sont devenues actionnaires) et de faire connaître le Groupe AFL notamment dans les départements où nous sommes absents. Par ailleurs, comme le Groupe AFL n’a qu’une seule mission, c’est le gage pour les collectivités membres d’avoir un outil bancaire dédié, en permanence à leur service et ayant pour unique objectif de les financer dans les meilleures conditions. En recourant aux services de l’AFL, une collectivité actionnaire sécurise son accès à l’emprunt, elle valorise également sa santé financière et se créée les conditions d’une mise en concurrence beaucoup plus importante.

Stéphane Menu

Outre qu’il s’agit d’un univers professionnel que j’ai pratiqué, je me demande si les mêmes symptômes ne se retrouvent pas aujourd’hui dans le monde public local, ou le court terme étouffe le long court, ou de nombreux cadres , « soumis à une pression constante ont naturellement tendance à préserver leur espace vital , dans un réflexe quasi animal de survie ». Je découvre en effet au cours des coachings que je réalise à quel point chacun se surprotège, contribuant ainsi à la disparition du dialogue et de toute forme d’intelligence collective.

Peut-être faudrait-il introduire d’autres critères d’évaluation de la performance, qui « intègrent mieux les éléments constitutifs de la valeur réelle d’une organisation : l’humain, la modernité, la capacité à innover, et les connexions ».

Un livre à lire, que vous soyez dans le public, ou le privé.

Hugues Perinel

Livre « L’entreprise cerveau » de Dominique Mockly.

Editions Débats Publics : 26/11/2015.

Dim. 14 x 21 cm. 191 pages.

L’auteur, aborde d’abord l’incompétence générée par notre société technoscientifique qui fait qu’un nombre croissant de nos décisions sont prises en « méconnaissance de cause ». Il présente ensuite de nouvelles compétences à définir pour mieux faire face à notre société globalisée.

Dans une période où la coopération et l’intelligence collective sont souvent proposées, le fait d’accepter son incompétence dans certains domaines, et la compétence de l’autre, serait une  belle première étape.

Hugues Perinel

Livre « Petit éloge de l’incompétence ». Editions Quae : 25/11/2013.

Dim. 12 x 19 cm. 136 pages.

 

Le refrain est déjà connu : structures en doublon avec les Régions, sous-préfectures en manque d’effectifs, missions régaliennes de moins en moins bien remplies… Dans un rapport publié le 10 décembre 2017, la Cour des comptes pousse l’Etat à une plus grande efficacité dans ses services régionaux, autrement dénommés « services déconcentrés ». Elle l’invite à « renoncer à disperser ses moyens » pour se concentrer sur ses missions premières et régaliennes. Les esprits mal tournés ou bien informés jugent que ce rapport intervient pile poil à un moment sensible, celui du lancement par le gouvernement d’une réflexion sur la remise à plat de toutes les missions de l’Etat. Si l’objectif affiché est vertueux, celui de l’amélioration du service public envers les usagers, cette démarche entre en résonnance avec le programme électoral d’Emmanuel Macron : suppression de 120 000 fonctionnaires (dont 50 000 dans la fonction publique d’Etat), réduction de la dépense publique de 60 Md€ sur la durée du quinquennat (dont 25 Md€ pour l’Etat).

Pour ce faire, le gouvernement a mis en place un comité « Action publique 2022 » en lui donnant « carte blanche » pour formuler des propositions attendues en février 2018 et dont on peut imaginer qu’elles feront grand bruit. D’autant plus que les membres du dit comité sont un chef d’entreprise (le Pdg de Safran), des hauts fonctionnaires, des élus… mais pas un seul représentant syndical. Une omission dont on a du mal à croire qu’elle ne soit pas volontaire…

Stéphane Menu

La Mutualité Fonction Publique (MFP) vit des heures difficiles. La seconde vague de référencements en santé et prévoyance au sein des ministères de la fonction publique d’Etat n’a fait que renforcer les tensions avec Intériale, historiquement positionnée auprès du ministère de l’Intérieur. Cette dernière s’est ainsi rapprochée d’autres ministères, à travers divers partenariats (Axa pour l’Education nationale, la Mutuelle nationale des hospitaliers pour les Affaires sociales notamment). Une stratégie visant à « protéger l’ensemble des populations de notre champ affinitaire : gendarmes, agents pénitentiaires, etc. », expliquait récemment à l’Argus de l’assurance le président d’Intériale, Pascal Beaubat. Une démarche modérément appréciée par Serge Brichet, président de la MFP. Pour y obvier, il a mis en place un comité d’éthique visant explicitement à envisager l’exclusion d’Intériale. « Selon la charte qu’ils ont signée, les membres de la MFP ne doivent pas se porter préjudice », assurait le président de la MFP, toujours à nos confrères de l’Argus. Un casus belli pour Pascal Beaubat qui avait demandé le 9 octobre dernier la démission de Serge Brichet… et qui a finalement pris la décision lui-même, avec l’aval du conseil d’administration d’Intériale, de quitter la MFP face à ce qu’il qualifie de « stratégie mortifère » de la part de cette dernière.

Stéphane Menu

« Action publique », cette expression utilisée de manière incantatoire par les uns et plus réaliste par les autres, semble être le mantra de l’année 2017. Lancé fin novembre par Gérald Darmanin, ministre de l’Action et des comptes publics, le Forum de l’action publique, lui-même partie intégrante d' »Action publique 2022″, a l’ambition de donner la parole aux agents, mais aussi aux usagers via notamment une consultation en ligne. Si les fonctionnaires ont certainement une vision assez fine de l’action publique et de ce qu’il convient de faire quotidiennement  pour lui donner tout son sens, les usagers ont une opinion tout aussi respectable. Confronter les deux points de vue, sans arrière-pensée budgétaire…, paraît  intéressant.

Usager et fonctionnaire, même combat

La nouvelle étude confiée par l’Observatoire social territorial de la Mutuelle nationale  territoriale (MNT) au sociologue-consultant Jérôme Grolleau sur le sens de l’action publique participe de la même approche. La finalité du travail des fonctionnaires n’est-elle pas de servir les usagers des services publics ? Ces deux entités ne mènent-elles pas le même combat et ne doivent-elles pas davantage faire corps ? La réduction des moyens et les contraintes financières ne poussent-ils pas l’une et l’autre à se réinventer ?

Destinée à être publiée en avril 2018, cette étude a déjà donné lieu à une multitude d’entretiens entre juillet et novembre 2017 auprès d’une quarantaine de territoriaux de toutes catégories. La MNT et l’Association des administrateurs territoriaux de France (AATF) a permis à Jérôme Grolleau d’en dévoiler les grandes lignes lors des Entretiens territoriaux de Strasbourg les 6 et 7 décembre 2017.

Les territoriaux, agents du quotidien

« A la différence des agents de la fonction publique d’Etat, qui manient davantage des concepts d’abstraction et d’universalité, confie le sociologue, les territoriaux sont ancrés dans le réel, dans le quotidien des usagers et ils doivent s’adapter en permanence à des situations singulières. Au travers des réponses, je sens monter en flèche des valeurs instrumentales telles que réactivité, efficacité, adaptabilité, face à de grandes valeurs comme le bien-être de l’usager ».

A l’ère de « l’empowerment », -concept venu des Etats-Unis qui définit le pouvoir d’agir des individus et des groupes sur leurs conditions sociales, économiques et politiques-,  le sociologue questionne les agents sur le véritable rôle de l’usager.

« Tout le monde l’a dans la tête, l’usager, mais est-ce qu’il est à la table des réunions ? s’interroge-t-il. Entre directions des services et agents, il faut sortir des discussions sur les conditions de travail et réintroduire l’objet du travail lui-même, l’usager, souvent chasse gardée des élus. »

Dans ses 20 propositions aux candidats à la présidentielle 2017, l’AATF avait elle aussi milité pour « plus de transparence et de participation citoyenne », notamment par « des audits citoyens », rappelle Doriane Leborgne Huart, DGA en charge du pôle innovation et dialogues à la Métropole européenne de Lille et membre du bureau de AATF. Le sujet reste d’une brûlante actualité. Il appartient aux managers territoriaux de veiller à en faire le moteur de l’action publique conduite jour après jour par leurs équipes.

    Emmanuelle Quémard

Dans un rapport récemment rendu public, commandé en novembre 2016 par le gouvernement Valls, des hauts fonctionnaires de l’Etat proposent des solutions pour faire des économies dans la gestion des ressources RH au sein des collectivités. Les treize préconisations dévoilées visent à renforcer les compétences des centres de gestion. Accélération de la coordination régionale et interrégionales des CDG, recours accru à la numérisation ou encore simplification des normes et des procédures de gestion des ressources humaines, etc., autant de pistes qui pourraient engendrer 250 M€ d’économie en année pleine, assurent les hauts fonctionnaires dans un rapport disponible en ligne. L’inspection générale de l’administration (IGA) et le contrôle général économique et financier (CGéfi), qui ont planché sur le thème, ciblent clairement les CDG comme les opérateurs de la gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales. Ils confortent ainsi leur rôle en élargissant des missions aujourd’hui exercées par très peu d’entre eux, comme l’expertise statutaire, la médecine préventive pour les agents territoriaux, l’assistance au recrutement ou encore l’intérim et le remplacement. « A taux de cotisation constant (au maximum 0,2 % de la masse salariale de la collectivité), cet élargissement du ‘socle commun’ constituerait une motivation accrue à adhérer aux CDG et amplifierait le mouvement pour parvenir progressivement à une couverture de l’ensemble des agents des territoires concernés », considère la mission.