C’est un fait sans doute sous-estimé : la fonction publique territoriale offre beaucoup plus qu’on ne l’imagine des possibilités de mobilité ou de réorientation de carrière. Quelle est votre approche à la Région Grand Est ?

 

Tout dépend bien entendu de l’individu et de sa volonté. Si un agent public veut exercer le même métier dans le même contexte pendant toute sa carrière, cela ne nous pose aucune difficulté. S’il souhaite évoluer, nous l’accompagnons. Nous-mêmes nous avons besoin d’agents qui prennent plus de responsabilité pour répondre à des exigences de plus en plus fortes.

 

Votre Région, c’est la fusion de trois anciennes Régions. Réunir autant d’agents sous une même bannière, la tâche n’a pas dû être simple…

 

Oui, fusionner l’Alsace, la Lorraine et la Champagne-Ardenne n’a pas été simple. Les collectivités sont confrontées à des changements permanents. Le parti que nous avons pris, c’est d’assurer la continuité du service public. Ainsi, les usagers ne subissent pas les effets de cette énorme réorganisation interne. Sur les 7 500 agents actuels, 5 400 travaillent au sein des lycées. Pour eux, le changement n’a pas été très important. Pour les 2 000 agents des sites administratifs, nous avons adopté une stratégie des petits pas, en suivant un objectif mais en réadaptant en permanence la méthodologie si elle s’avérait défaillante.

 

Avez-vous opéré des réadaptations ?

 

Quand vous faites de la continuité du service public la priorité, il vous faut gérer plusieurs chantiers successivement ou en parallèle. Nous avons souhaité mettre en place une stratégie en matière de ressources humaines qui nous permet de fixer les chantiers, les priorités et le calendrier.

 

Vous avez même créé une école interne de management pour vos cadres…

 

Les managers, dans les services et sur les sites, sont en première ligne. Cette école interne n’est pas une innovation, d’autres collectivités l’ont fait avant nous. En revanche, le fait qu’elle s’adressera à l’ensemble des encadrants, au sein des sites administratifs mais aussi dans les établissements scolaires, soit près de 800 encadrants, est une innovation qui ne se retrouve pas beaucoup au sein des collectivités. Nous travaillons en lien avec l’INET et le CNFPT sur ce projet dont l’objet est de créer une culture commune à la collectivité tout en améliorant les pratiques managériales.

 

Stéphane Menu

Réseaux sociaux et collectivités : Ce qu’il faut savoir

 

 

Cette transition vers la communication numérique doit, bien évidemment, respecter différents prérequis. Il est plus difficile pour une collectivité que pour une entreprise du secteur privé de s’engager sur les réseaux sociaux. En effet, celle-ci se doit d’étudier plusieurs points avant la mise en place d’une stratégie adaptée et efficace.

 

Quels prérequis considérer avant de se lancer ?

 

Avant de lancer et mettre en place sa nouvelle présence sur les réseaux sociaux, il est crucial pour une collectivité d’étudier certains éléments. Tout d’abord, il est nécessaire d’analyser sur quels réseaux elle envisage de se positionner. Même si les collectivités communiquent généralement sur la plupart les réseaux disponibles, on remarque une certaine tendance pour Twitter, Facebook et LinkedIN.

D’autres réseaux, comme Instagram ou Pinterest qui prônent une utilisation autour de la photo, peuvent être plus compliqués à développer pour ces établissements. Enfin, des réseaux type Snapchat permettent de capturer l’instant présent et peuvent être utiles pour diffuser certains événements en direct.

 

Après avoir ciblé les différents réseaux à développer, il sera nécessaire de mettre à plat les objectifs de communication.

 

Créer du lien, se rapprocher de la population et interagir avec l’utilisateur peuvent être des leitmotivs au cœur de la communication des collectivités locales.

Les réseaux sociaux instaurant une proximité avec l’internaute, il est donc très important de définir votre ligne éditoriale. Quels types de messages allait vous diffuser ? Comment aborder votre audience et la développer ? Quel ton et quel langage adopter ? Comment interagir avec l’audience ? Autant de paramètres à prendre en compte pour ne pas avoir de mauvaise surprise une fois lancé !

 

Qui est en charge de la stratégie social media ?

 

Une fois votre stratégie social media établie, il reste crucial pour une collectivité de définir la personne en charge de la mise en place, du suivi et du reporting de cette stratégie.

C’est notamment pour cette raison que le poste de community manager dans les collectivités territoriales est de plus présent. Cette personne aura donc le rôle principal dans la gestion des médias sociaux et interviendra notamment dans la définition de la stratégie et fournira également une veille active sur les réseaux.

 

Le Community Manager

 

 

Le community manager doit également connaître parfaitement le fonctionnement de la collectivité. Ainsi, il sera à même de répondre aux différents messages qu’il peut recevoir. Un rôle majeur dans « l’effet tampon » qu’il pourra apporter en cas de conflit avec certains utilisateurs. Il doit donc être doté de qualités de psychologie et de diplomatie et ne pas simplement se contenter de poster de simples informations. Le côté humain est aujourd’hui très apprécié par l’utilisateur. Il pourra donc naturellement interagir avec lui, le rediriger vers différents services capables de lui apporter une réponse etc… Le tout avec une petite touche d’humour !

 

Le social media manager

 

Aussi, Il est envisageable de mettre en place un social media manager qui se chargera de définir la stratégie et d’analyser les répercussions de celle-ci. Un moyen de surveiller ses résultats et de prendre des décisions stratégiques sous l’appui de chiffres.

Le social media manager vient combler la nécessité de définir des KPIs précis à suivre même lorsque vous êtes une collectivité. Ainsi, la taille de la communauté, le taux d’engagement, la performance des formats peuvent être des indicateurs à suivre pour interpréter la qualité de cette stratégie.

 

Les collectivités ont donc un intérêt majeur à être présents sur les réseaux sociaux. Un moyen pour elle de développer une stratégie de communication dans l’ère du temps et de renforcer le lien et l’engagement avec les habitants. N’attendez plus et lancez-vous !

Quelle est la durée d’un congé maternité dans la fonction publique ?

 

Le congé maternité est calculé en fonction du nombre d’enfants au sein du foyer. Pour un premier ou un deuxième enfant, la durée légale sera de 16 semaines. Ce qui fait 6 semaines prénatales et 10 semaines postnatales. Pour le troisième enfant, cette période augmente, laissant ainsi 8 semaines de repos à la mère durant la période prénatale et 18 semaines une fois la naissance passée. Pour les jumeaux, 12 semaines avant l’accouchement pourront être posées et 22 suivant l’arrivée des bébés. Enfin, les futures mères de triplées (voire plus), bénéficieront d’un congé prénatal de 24 semaines. Celui-ci pourra être prolongé après les naissances de 22 semaines.

Pour bénéficier de ces congés, la femme enceinte (fonctionnaire ou stagiaire) devra fournir au service du personnel de sa collectivité une attestation de grossesse avant la fin du 4ème mois.  Les agents soumis au régime général devront, quant à elles, se tourner vers la caisse d’Assurance maladie.

 

Quelle rémunération lors d’un congé maternité ?

 

Avant toute chose, la future mère doit justifier de 6 mois de service dans son administration afin de jouir du plein traitement indiciaire et de la NBI. Si elle ne le fait pas, elle ne percevra que les indemnités journalières de la Sécurité sociale.

Pour le versement, deux possibilités se présentent. Soit l’administration verse la totalité de la rémunération de l’agent et se rembourse par la suite auprès de la Sécurité sociale du montant des indemnités journalières, soit les indemnités journalières sont directement versées par la Sécurité sociale et la structure n’a qu’à compléter cette somme par le traitement indiciaire et le NBI (sans l’indemnité journalière donc).

Concernant les primes, les modalités ne sont pas les mêmes selon le secteur d’activité et le statut du fonctionnaire. Dans la fonction publique d’Etat, toutes les primes et indemnités sont entièrement versée, sauf celles concernant les résultats acquis. Dans le cas d’un remplacement, certaines indemnités peuvent également être suspendues. Le maintien des primes est cependant relatif à une délibération de la part du collectif pour les agents de la fonction publique territoriale. Enfin, dans le cas de la fonction publique hospitalière, aucune règle ne régit les primes.

 

Un remplacement est-il envisageable ?

 

Lorsqu’un congé maternité est annoncé, si le service peut se permettre de palier l’absence de l’agent sans recruter, alors l’agent en poste n’a pas besoin d’être remplacé. Cependant, dans certains cas, il est possible de recourir à un remplacement temporaire d’un agent public. Le contrat avec l’agent remplaçant comporte quelques particularités. Le contrat est conclu pour une durée déterminée. Il peut se renouveler uniquement dans la limite de l’absence de l’agent et peut prendre effet avant le départ de l’agent. Notamment pour permettre une bonne transition pendant l’absence de celui-ci. On estime que la transition peut s’opérer jusqu’à 2 mois avant le départ de l’agent.

 

Vous l’aurez compris, un congé maternité dans la fonction publique est une grosse étape. Que ce soit pour l’agent ou pour l’employeur. Tout doit donc être mis en œuvre pour que la future mère vive au mieux sa grossesse, puisse s’organiser. Et également pour que son service puisse bien pallier son absence en attendant son retour.

La mise en place d’une telle stratégie s’inscrit dans les nouvelles problématiques liées à l’avènement du digital et à tout ce que cela implique : rapidité, compétitivité, facilité d’accès aux annonces, mais également aux éléments qui font – et défont- les réputations des structures. Fini le temps où l’employeur croulait sous les CV sans avoir à bouger le petit doigt ! Les (futurs ou non) fonctionnaires sont au courant du panel qui leur est proposé et de ce qui les attend dans les autres établissements publics.

Ainsi, en boostant votre réputation et en mettant en lumière les points forts de votre établissement, vous vous positionnez convenablement sur le marché. Vous augmentez ainsi vos chances de conquérir les nouveaux postulants. Attention cependant, il n’existe pas de recette universelle. La marque employeur doit s’appréhender en rapport avec l’image de l’établissement public pour lequel vous exercez. Il s’agit d’apparaître comme le plus attractif dans votre domaine ! Voici donc nos quelques conseils pour mettre en place une marque employeur qualitative.

 

Ne pas négliger les efforts à réaliser en interne

 

Vous mettez tout en œuvre pour charmer les jeunes diplômés. Mais si la réalité n’est pas à la hauteur de la promesse, ces derniers ne seront pas intéressés longtemps. En effet, l’intérieur est aussi, voire plus, important que la vitrine. Il est essentiel de garder vos collaborateurs satisfaits et que ces derniers n’aient pas envie d’aller exercer leurs talents dans une autre entité que la vôtre.

Pour cela, il faut garantir un environnement de travail agréable en privilégiant l’ergonomie et les espaces communs ou de divertissement. Un bureau pratique et désencombré associé à une salle de pause positive  égayeront les journées de vos agents. Vous pouvez ajouter des jeux et du mobilier confortable où les salariés pourront se reposer à midi par exemple. Tout cela maintiendra une ambiance joviale qui ne pourra que séduire les nouveaux arrivants.

 

Attirer de nouvelles recrues

 

Une fois que votre lieu de travail et son ambiance sont satisfaisants, attaquez-vous aux démarches de communication externe. Ainsi, vous dénicherez les nouveaux talents qui feront avancer vos équipes. Pour cela, il faut impérativement passer par une stratégie numérique comprenant plusieurs points, toujours dans l’optique de valoriser votre structure.

 

• Un site internet clair et au goût du jour sera votre première vitrine. Il est donc important de soigner sa présentation et son contenu. Informez-vous sur les tendances et ciblez ce dont vous souhaitez réellement parler sur votre site. Nul besoin d’accumuler les rubriques ! Une page de présentation de vos champs d’action, de vos réalisations et de votre équipe suffit. Si vous souhaitez produire plus de contenu, pourquoi ne pas associer votre site à un blog comme le nôtre sur lequel vous pourrez écrire des articles afin de détailler des problématiques propres à votre secteur d’activité ?

 

• Une présence sur les réseaux sociaux est aujourd’hui essentielle. Cela vous dépasse peut-être ou peut vous paraître trivial, mais une grande partie des jeunes diplômés passent aussi par les réseaux sociaux afin de se renseigner ou même d’établir un premier contact avec leur futur employeur. Cela agit comme une seconde vitrine, plus informelle, sur laquelle vous pourrez communiquer sur vos réalisations et actions tout en vous créant une communauté importante.

 

• Une réactivité importante liée aux différents mails et autres messages est un gage de sérieux et de respect envers vos interlocuteurs. Et puis, qui sait, parmi tous vos courriers électroniques se cache peut-être LA candidature que vous cherchiez depuis des semaines ?

 

Vous l’aurez compris, il ne s’agit pas de jeter de la poudre aux yeux des potentiels candidats. Mais bien de vous mettre en valeur tout en restant authentique. Et qui sait, grâce à vos efforts et votre investissement dans la création de votre marque employeur, vos nouveaux poulains se transformeront peut-être en ambassadeur de qualité, vantant les mérites de votre établissement public à d’autres talents ?

Pourquoi le travail devient-il à vos yeux une comédie (in)humaine ?

 

Toutes les études attestent que la part des salariés désengagés au sein de leur entreprise double tous les dix ans. Paradoxalement, dans le même temps, les entreprises ou les administrations investissent de plus en plus dans le bien-être. On peut même aller jusqu’à dire que le bien-être s’améliore : la pénibilité au travail recule, les accidents du travail sont moins nombreux, etc. Cette démotivation vient donc d’ailleurs. Elle s’incarne dans un triple manque : manque de sens, les gens ne savent plus pourquoi ils vont bosser ; manque d’autonomie, on demande aux salariés d’être autonomes et créatifs mais l’avalanche de reportings et autres process empêchent d’atteindre cet objectif vertueux ; enfin, manque d’autorité, dont la racine latine auguere signifie augmenter, tirer les gens vers le haut. L’autorité respectable est aujourd’hui en crise.

 

Peut-on être un bon professionnel et un mauvais manager ?

 

Tout le problème est là en fait… Dans les organisations, on devrait nommer des gens qui ont des qualités de manager. Or, dans notre pays mais dans beaucoup d’autres aussi, manager n’est pas considéré comme une compétence mais comme une promotion, c’est la raison pour laquelle 90 % des managers en France, mais aussi dans de nombreux autres pays, sont mauvais ! Ce n’est pas du tout de leur faute, ils n’ont pas été formés pour exercer cette mission… Un bon charpentier ne va pas devenir un bon manager…

Pourquoi le débat autour du management est-il plus vif aujourd’hui ?

 

Parce que les aires compétitives se sont étendues et que la révolution numérique impose une riposte et que les salariés, notamment les plus âgés, n’y sont pas préparés. Aujourd’hui, une université est en compétition avec une école de commerce ; le choix peut se faire à Taiwan comme à Nice… La révolution numérique mais aussi les technologies robotique et l’intelligence artificielle transforment le rapport à l’automaticité fonctionnelle : tout ce qui  n’est pas humain sera automatisé ; par déduction, dans les entreprises, il ne restera plus que de l’humain… Nous sommes donc à un tournant : aux salariés humains de se réapproprier le sens ! Allez faire un tour dans une Caf. Un robot pourra déterminer si la personne, à partir de certains critères, est éligible au RSA ; mais l’humain sera seul à pouvoir l’orienter vers des formations pour qu’il retrouve le chemin de l’employabilité…

 

Stéphane Menu

 

Nicolas Bouzou est l’auteur d’une douzaine d’ouvrages dont Le travail est l’avenir de l’homme et le dernier, publié en septembre 2018 également par Les Éditions de l’Observatoire : La comédie (in)humaine co-écrit avec la philosophe Julia de Funès. Il vient de sortir Sagesse et folie du monde qui vient avec le philosophe Luc Ferry (Xo Editions).

Pour vous, les RH dans une commune jouent un rôle essentiel. Comment agissez-vous ?

 

Chenôve est la deuxième commune de la métropole dijonnaise. Elle compte 14 500 habitants, 300 agents titulaires, 450 en tout. Elle présente une sociologie particulière avec un quartier politique de la ville et une attente de la fonction publique de proximité. Je suis attaché au statut, étant moi-même fonctionnaire d’Etat. Dans cette dernière, la promotion interne et les avancements procèdent de règles bien établies. J’ai découvert qu’il n’en allait pas de même dans la fonction publique territoriale. C’est pour cette raison que j’ai souhaité ajouter plus de procédures. Pour moi, l’évaluation d’un agent est capitale. C’est là que son avenir se joue et j’ai souhaité que ce moment sorte de son formalisme protocolaire.

 

Quelles ont été les évolutions ?

 

Nous avons élaboré la fiche individuelle d’évaluation en comité technique, afin que tout le monde puisse donner son avis. Les agents savent que deux maîtres mots guident ma politique RH : équité et transparence. Si l’évolution de carrière est uniquement liée au fait de bien connaître le maire ou l’élu, comment voulez-vous motiver les autres agents qui font correctement leur boulot ? Toutes les promotions font l’objet d’une analyse à partir de critères objectifs et opposables. Autre élément : l’entretien individuel devient central. Il dure une heure. La fiche des questions est envoyée 15 jours avant à l’agent qui est invité à s’en imprégner et à faire la demande de certaines formations. J’ai même souhaité que les personnels encadrants soient formés à la rédaction de cette fiche d’évaluation. Elle est centrale pour moi. J’en lis pas mal pour mieux percevoir l’état d’esprit des agents.

 

Vous encouragez fortement vos agents à se former…

 

Oui parce qu’être dans la fonction publique territoriale est une chance et que l’on peut commencer par exercer un métier pour terminer sa carrière sur un autre. Il y a beaucoup plus de souplesse dans une carrière que les agents ne l’imaginent. Je me charge de le leur rappeler.

 

Stéphane Menu

 

(1) Vous êtes bien entendu invités à suivre les débats le 19 juin de 9h30  à 12h30 en vous connectant à partir du lien suivant :  https://www.creacast.com/channel/interregionest

Donner du sens, générer de la motivation, être un « leader«  dans un contexte qui change vite tout en limitant les coûts… Pour Frédéric German, DGA RH de l’agglomération d’Annemasse et animateur de l’atelier sur la rentabilité des fonctionnaires du dernier colloque de l’ANDRHDT, voilà le nouveau rôle des managers. Il estime que c’est la fin d’une « culture de la technicité ». « Avant, le manageur était valorisé par son expertise technique. Aujourd’hui, il est le garant de la dynamique d’équipe et de la performance des agents ».

 

Manager n’est pas inné !

 

« Un manageur, c’est comme un footballeur : il y a des bons et des moins bons, mais quoiqu’il arrive, il faut s’entraîner ! » C’est ainsi que Frédéric German résume l’idée des DRH présents à l’atelier. Pour eux, il faut développer chez les encadrants une « culture du management« . Avec notamment la maîtrise de nouvelles méthodes (agile, « ProcessCom« , etc.). Mais aussi de compétences humaines : « un manageur doit se connaître, identifier les effets de ses pratiques managériales sur ses équipes, s’adapter, réfléchir aux leviers de motivation des agents, comprendre leurs besoins individuels et professionnels« . Tout en faisant preuve de « courage managérial« . Faire face aux obstacles, diriger l’équipe avec souplesse mais fermeté, dire quand ça ne va pas. Concrètement, les DRH imaginent des formations mutualisées entre collectivités, complétées par des modules à la carte et du coaching. Leur envie est aussi de développer les échanges : ateliers de partage d’expériences, développement d’un réseau de managers, etc.

 

Tout le monde n’est pas fait pour devenir manager

 

Mais pour Frédéric German, le rôle des DRH est surtout de cesser de faire de la fonction de manageur l’unique objectif d’une carrière. « Tout le monde n’est pas fait pour devenir responsable de service ou directeur. Il y a d’autres fonctions stratégiques pour évoluer », rappelle-t-il. On revient au cœur du métier de DRH : proposer, entre autres, de la mobilité, pour garder des agents dynamiques et motivés.

 

Julie Desbiolles

Pour former des secrétaires de mairie, vous avez signé un accord entre Pôle emploi et le CNFPT. Quelle a été la genèse de ce dispositif ?

 

Pôle emploi souhaitait renforcer sa dynamique de recherche du côté de la fonction publique territoriale. Le CNFPT et nous-mêmes sommes confrontés à la nécessité de nous ouvrir à l’extérieur, à sortir de notre microcosme. Nous savons tous que le métier de secrétaire de mairie est actuellement sous tension. Or, dans les dix prochaines années, 42 % des actuelles secrétaires de mairie en place partiront à la retraite. Il est donc nécessaire d’éveiller partout de nouvelles vocations.

 

Comment cet accord s’est-il mis en place ?

 

A la mi-février, le CDG57 a présélectionné 17 personnes en situation de recherche d’emploi sur les 5 bassins d’emploi de Moselle. Le choix s’est effectué après des entretiens et des tests assez poussés. Les personnes ont été formées pendant deux mois et demi, avec des périodes immersives dans des communes de moins de 2 000 habitants. A ce jour, 8 d’entre elles travaillent et les 9 autres ont des contacts avancés avec des communes. Pôle emploi a financé la formation, via l’indemnisation des stagiaires et la prise en charge des coûts pédagogiques.

 

Y aura-t-il un acte II du dispositif ?

 

Nous l’espérons. Nous souhaitons aussi faire la même chose sur d’autres métiers sous tension dans la territoriale, je pense plus particulièrement aux agents techniques polyvalents. Il n’est pas simple de se former aujourd’hui comme secrétaire de mairie parce qu’aucun diplôme n’existe. Mais beaucoup de CDG, comme nous le faisons, ont mis en place des formations diplômantes ou non.

 

 

Stéphane Menu

 

Le conseil de l’interviewée « La fonction publique territoriale est plus ouverte qu’on ne l’imagine  » « Nous devons faire encore des efforts pour mieux vendre les métiers de la FPT. Beaucoup de personnes au chômage imaginent que seul le concours permet d’y accéder alors que le recrutement peut se faire plus classiquement via des réponses aux annonces. Je trouve que la territoriale est un formidable laboratoire d’expériences professionnelles et qu’elle offre plus de mobilités et d’évolution de carrière que dans le privé  ».

Carrières public-privé, reconversions, congés sabbatiques… Les DRH réunis lors du dernier colloque de l’ANDRHDT en font le constat. Alors que les générations précédentes restaient 40 ans dans la même structure et au même poste, les carrières actuelles sont beaucoup plus mouvementées. Pour s’adapter à ce nouveau paradigme, ils proposent de faciliter la mobilité des agents.

Fin des filières, concours commun, mobilité imposée

 

Comment ? Ils évoquent plusieurs idées. D’abord, se débarrasser définitivement des filières. Pour Régis Mégrot, DGA au Conseil Départemental de la Nièvre, « elle rendent le recrutement complexe. On a des agents avec des compétences qu’on voudrait récupérer, mais qui ne sont pas dans la bonne filière ; bien que la procédure de l’intégration directe vienne relativiser cette logique de filières…»

Pour eux, la disparité des concours entre les trois fonctions publiques est aussi un frein au recrutement. « De nombreux métiers dont l’exercice nécessite notamment de disposer d’un diplôme d’ Etat – par exemple les assistants de service social – peuvent parfaitement s’intégrer dans un dispositif commun, les épreuves étant déjà souvent identiques », explique-t-il.

 

Les DRH évoquent aussi la possibilité d’imposer la mobilité sous certaines conditions : « On pourrait contraindre les agents présents au sein d’une même collectivité à découvrir d’autres fonctions après 5 ou 10 ans sur le même poste », explique Régis Mégrot. Mais il estime que cela ne se ferait pas sans pédagogie : « La mise en place du RIFSEEP pourrait contribuer à cet objectif, en développant une visibilité nouvelle sur l’adéquation grade/fonctions. Ça donnerait aux agents une vision des perspectives de carrière internes sans changement de poste ».

Parcours, partenariat, passerelles

 

On retrouve dans ces idées d’autres thèmes abordés au colloque : faciliter l’entrée et la sortie de la fonction publique, créer des partenariats entre les fonctions publiques et le privé… Pour Régis Mégrot, toutes ces mesures sont avant tout impulsées à la demande des agents : « On sent qu’il y a une dynamique de mobilité qu’il n’y avait pas avant ». Une dynamique à laquelle les DRH doivent s’adapter pour recruter.

 

Julie Desbiolles

Tel est le principal enseignement d’une étude que vient de publier la direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP) à partir des données recueillies auprès des employeurs lors de deux enquêtes réalisées en 2013 et 2016 sur les conditions de travail et les risques psychosociaux (RPS) dans les secteurs privé et public.

L’étude de la DGAFP rappelle  aussi que 44 % des employeurs – secteurs privé et public confondus – estiment qu’aucun de leurs salariés  (soit 13 % de l’ensemble des salariés) n’est exposé à l’un des huit risques psychosociaux recensés.

• Nécessité de travailler dans l’urgence.
• Sentiment de ne pas pouvoir faire un travail de qualité.
• Tensions entre collègues, avec la hiérarchie, avec le public ou les usagers.
• Crainte de se retrouver au chômage.
• Horaires de travail imprévisibles.
• Charge de travail trop importante.

 

Intensité du travail

 

Dans le public, tous les employeurs n’ont pas la pas la même perception des risques psychosociaux au sein des établissements. Les employeurs de la FPE estiment qu’au moins la moitié des agents sont exposés à au moins un risque psychosocial. Ceux de l’hospitalière déclarent que seulement 10 à 50 % des personnels sont concernés. Et ce même si la taille plus importante des établissements de ce versant traduit sans doute une part plus élevée d’agents impactés par les RPS. Enfin, les employeurs territoriaux soulignent également une exposition localisée ou généralisée de leurs agents à plusieurs risques ; en particulier aux risques relatifs à l’intensité du travail.

 

Personnel de l’Etat le plus impacté

 

Parmi les facteurs de risques psychosociaux mis en évidence par les employeurs publics, celui du travail dans l’urgence a connu la plus forte progression entre 2013 et 2016. Ils sont passés de 54,5 à 56,3% d’agents exposés de manière localisée ou généralisée à ce risque. C’est le personnel de l’Etat (hors enseignement), qui est le plus fortement impacté par ce phénomène (67% en 2016) devant celui de la FPH (64,6%). Les agents de la FPT sont les moins nombreux à exprimer un malaise vis-à-vis des cadences de travail (53,6%).

Les autres RPS les plus massivement déclarés par les employeurs publics concernent les agents ayant exprimé le sentiment de ne pas pouvoir faire un travail de qualité (46,6% en 2016). Mais également la charge de travail trop importante (43,7%) ou encore les tensions avec le public (41,3%). En revanche, les tensions avec la hiérarchie (26,5%) ou les horaires imprévisibles (14%) ne semblent pas être globalement des facteurs de RPS  majeurs au sein des trois versants de la fonction publique.

 

Emmanuelle Quémard