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En 2017, le taux d’absentéisme des personnels territoriaux s’est élevé à 8,34%. Soit une légère progression (+ 0,14%) par rapport à l’année précédente. Une hausse qui marque néanmoins un ralentissement de la courbe des absences, qui avait crû de 0,35 points entre 2015 et 2016. Telles sont les principales conclusions de l’étude sur l’absentéisme publiée le 14 septembre 2018 par l’Association des DRH des grandes collectivités (ADRHGCT) en partenariat avec la start-up Havasu.

Cette troisième édition compile des données recueillies auprès de 184 communes, départements, EPCI, CCAS et régions, représentant plus de 348 000 personnels de collectivités territoriales. Elle permet d’analyser assez finement un phénomène que l’ADRHGCT qualifie de « complexe et multifactoriel » et qui selon elle, « ne peut pas se résumer aux seuls comportements des agents ». « Sur le plan méthodologique, nous sommes satisfaits, déclare Johan Theuret, président de l’ADRHGCT. Chaque année, le nombre de participants augmente et nous parvenons avec cette 3e édition à un panel bien représentatif concernant les différentes strates de collectivités et leur répartition sur le territoire. »

Lien entre absentéisme, métiers, et catégories (A, B et C)

Si elle ne prend pas en compte l’impact de la journée de carence, rétablie à partir du 1er janvier 2018, l’étude montre le lien très étroit existant entre l’absentéisme et les métiers exercés par les agents et les différentes catégories. Ainsi, il apparaît que les personnels de catégorie C sont ceux qui s’absentent le plus (10,2%). Un taux deux fois et demi plus élevé que chez les agents de catégorie A, et deux fois plus important qu’au sein de la catégorie B. Ce sont également les filières caractérisées par une forte proportion de métiers pénibles qui comptent les taux d’absence les plus élevés. Les filières médico-sociale et sociale (10,4%) et technique (8,9%) devançant nettement les filières animation (7,5%), administrative (6,5%), culturelle (5,6%) et sportive (4,9%). « Il est intéressant pour chaque collectivité d’avoir une cartographie de son absentéisme et de pouvoir en affiner les causes », remarque le président de l’ADRHGCT.

Nombre moyen d’arrêts de travail par agent en baisse

Autre enseignement du baromètre ADRHGCT – Havasu : l’absentéisme des agents communaux est celui qui a le plus augmenté en un an (8,8% contre 8,5%) devant celui des personnels départementaux (7,3% contre 7,2%). Alors même que le pourcentage d’absences reste stable dans les EPCI et diminue dans les CCAS (11,3% contre 12,1%). En prenant en compte l’ensemble de la fonction publique territoriale, il ressort que six agents sur dix ont eu au moins un jour d’absence dans l’année. Ce chiffre stable dans la durée. Chaque agent communal s’absente environ deux fois par an en moyenne. La fréquence d’absence moyenne est stable entre 2016 et 2017 (en baisse dans les CCAS à 1,7 arrêt par an). La durée moyenne de l’absentéisme est particulièrement élevée dans les CCAS où l’on observe 25 jours d’arrêt par an (22 jours en 2016) alors qu’elle est de 22 jours dans les départements, 20 jours dans les communes et 18 jours dans les intercommunalités.

Nécessité des plans de prévention de l’absentéisme

Le benchmark 2017 montre par ailleurs que les arrêts de travail pour maladie ordinaire (plus de la moitié du volume total des absences) constituent le premier motif d’absentéisme. Les accidents du travail et maladies professionnelles motivent eux 16% des arrêts. « Les différences identifiées entre les types de collectivités et entre les métiers rappellent la nécessité pour les employeurs locaux de connaître les caractéristiques de l’absentéisme, et de mettre en place de réelles politiques de prévention, souligne Johan Theuret. Souvent, les politiques de prévention sont conduites au fil de l’eau. » L’étude démontre que l’amélioration des conditions de travail et la formation (santé et sécurité au travail et gestes et postures) restent comme en 2016 les leviers les plus utilisés pour prévenir l’absentéisme devant la contre visite médicale systématique, l’incitation financière et les services aux salariés.

Emmanuelle Quémard

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En progrès, mais doit mieux faire. Telle est en substance la conclusion que l’on peut tirer de la lecture du rapport 2017 sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes dans la fonction publique. Publiée fin août, la quatrième édition de ce document dresse un état des lieux des inégalités constatées entre les agents des deux sexes au sein des trois versants de la fonction publique. L’analyse des différents items passés au crible des statisticiens de la DGAFP montre que malgré les efforts entrepris depuis 2013, on est encore loin d’une véritable égalité professionnelle.

De bonnes nouvelles – en matière d’égalité professionnelle – identifiées chez les employeurs publics

Le rapport contient néanmoins quelques bonnes nouvelles. A commencer par le comportement plus vertueux constaté chez les employeurs publics par rapport aux patrons du secteur privé. Un exemple en matière de rémunération. L’écart femmes-hommes est moins élevé dans la fonction publique que dans la sphère privée : 13,1 % contre 18,5 % en 2015 (dernière année connue). Le volontarisme des employeurs publics n’explique cependant pas à lui seul cette situation. Le recrutement par voie de concours, la gestion des carrières impliquant l’intervention de commissions paritaires, l’absence d’individualisation des rémunérations constituent des facteurs « amortisseurs » aux écarts. A noter qu’au sein même de la fonction publique, ce sont les collectivités qui réduisent le plus les distorsions de rémunération (9,3 % contre 14,4 % pour l’Etat et 21,4 % dans les hôpitaux).

Mais des écarts de rémunérations toujours visibles

Reste que si la comparaison avec le privé semble à première vue flatteuse, la fonction publique ne peut se prévaloir d’exemplarité en matière d’égalité professionnelle. Un exemple dans le domaine de la gestion des carrières. Le rapport de la DGAFP montre que si progrès il y a, ils se font à tout petits pas. Ainsi depuis 2012, le bilan du dispositif des nominations équilibrées sur les emplois supérieurs et dirigeants de la fonction publique traduit une progression limitée à 1% par an de la proportion de primo nominations de femmes sur un poste vacant. Malgré cette progression, la proportion de femmes nommées n’était que de 35 % en 2016. Autant dire que près des deux tiers des nominations concernent toujours des hommes…

On retrouve cette tendance en matière de salaires, un domaine où l’écart entre les salaires nets mensuels moyens est défavorable aux femmes dès le début de leur carrière. Pour les agents de l’Etat de catégorie A, par exemple, cet écart est particulièrement parlant. Les fonctionnaires masculins de moins de 30 ans gagnent en moyenne 125 euros de plus (6,5%) que leurs collègues féminines. Et passé l’âge de 40 ans, la différence salariale atteint près de 500 euros (18 %) !

Au moment où le gouvernement vient de rouvrir le dossier de l’égalité professionnelle en lançant un cycle de négociations tripartites entre l’Etat, les employeurs des trois versants de la fonction publique et les syndicats de fonctionnaires, le rapport 2017 de la DGAFP tombe à pic pour mesurer le chemin qu’il reste à accomplir.

Comment les petites communes se sont-elles adaptées aux obligations de dématérialisation ?

Elles se sont mises à la dématérialisation. Nous rencontrons les mêmes difficultés que dans les grandes collectivités. L’idée est de savoir comment aborder cette transformation majeure et ce que l’on est en mesure de faire. Certaines communes ont voulu faire tout d’un seul coup. Or, parfois, il faut savoir y aller avec discernement.

Pouvez-vous nous en dire plus sur cette conduite du changement à effectuer ?

Derrière le mot « dématérialisation », on ne doit pas sous-estimer la nécessité d’une nouvelle organisation des ressources humaines, un nouveau périmètre de certains métiers. Il est donc impératif d’accompagner cette conduite du changement. La dématérialisation redessine le fonctionnement de l’organigramme. Dit autrement, c’est la chaîne du management qui s’en trouve modifiée avec des process plus horizontaux. Au temps du format papier, le circuit des validations était souvent fléché en mode vertical. Aujourd’hui, certains chefs de service peuvent se sentir « squizzés ». Cette nouvelle circulation de la validation doit être bien définie en interne.

Comment mettre en place cette dématérialisation concrètement ?

Il faut partir de l’existant. Faire un état des lieux des procédures en cours, sans jugement. Il faut également avoir en tête que la dématérialisation n’est pas un but en soi mais un moyen pour des objectifs. Mais également être clair sur les buts à atteindre en sachant que ces nouveaux outils impactent le directeur comme l’assistante, ainsi que les agents opérationnels. Il s’agit aussi parfois de modifier certaines fiches de poste. Par exemple, au service du courrier, un agent gérait mécaniquement l’entrée des plis de la poste et les enregistrait ou pas. Avec la dématérialisation, son temps de travail est modifié et son métier valorisé mais différent. Il faut rappeler que la dématérialisation présente trois avantages : la traçabilité, la sécurité et la rapidité des tâches. Certains agents peuvent ressentir une « pression-machine », comme une forme de flicage alors qu’il s’agit de sécuriser les flux. C’est une aide pour tous.

Est-ce que cela coûte cher aux communes ?

Oui. Les éditeurs de logiciels occupent le marché et ont tendance à augmenter leurs tarifs, sans compter le passage en mode SaaS (1), les formations, les montées en version… La difficulté est que ce coût affecte directement les budgets de fonctionnement des collectivités. En effet, on loue un service alors qu’auparavant, nous achetions des licences. Il faut essayer de trouver un autre modèle, plus collaboratif, pour sortir de cette dépendance. Car nous ne pourrons plus suivre ces charges exponentielles indéfiniment.

Stéphane Menu

(1) Le mode SaaS (Software as a Service) est un concept assez récent qui offre la possibilité aux entreprises et collectivités de s’abonner à un logiciel à distance au lieu de les acheter.

Comment l’UGAP tente-t-elle d’optimiser l’achat public ?

Le code des marchés publics est très vertueux. D’une certaine manière, le privé s’en est inspiré, ces dernières années, en adoptant plusieurs des meilleures pratiques de l’ achat public : identification du marché amont des fournisseurs, comparaison des produits et des prix… Quant à la négociation, propre au privé, elle n’est pas une fin en soi ; la rédaction d’un cahier des charges fonctionnel et adapté au besoin la remplace avec aisance dans le secteur public qui, à de rares exceptions près, comme le secteur de la sécurité ou pour certains Epic (Ndlr, RATP, SNCF, etc.), a recours à des appels d’offres sans possibilité de négocier l’achat.

Les entreprises trouvent encore les appels d’offre trop complexes. Comprenez-vous ce ressenti ?

Un tel cahier des charges constitue aussi une sécurité. Bien sûr, personne ne peut se satisfaire d’une paperasserie trop dense, qui peut démotiver. Mais cette exigence est la garantie d’un examen juste des candidatures aux appels d’offre, pour éloigner notamment les dérives clientélistes.

Comment les collectivités territoriales font-elles face aujourd’hui à la baisse des dotations financières ?

Elles sont concrètement dans l’anticipation de leurs besoins en matière d’achat. Contrairement à la réactivité pratiquée par le secteur privé, contraint de partir souvent bille en tête pour devancer les concurrents, les choses sont plus sécurisées dans le secteur public, parce que les rédactions systématiques de cahiers des charges induisent cette anticipation. L’UGAP, ce sont 3,2 milliards d’euros d’achats publics chaque année, avec en moyenne plus de 80 gros dossiers de consultation annuels et 670 fournisseurs recensés. Dans le contexte actuel, les collectivités ont tendance à travailler plus en direct avec nous. Notre objectif n’est pas de faire acheter plus mais mieux, notamment pour instaurer une relation de confiance dans la durée.

Stéphane Menu